场景 6 ：变革圆桌会助力集团战略转型
在这个充满不确定性的时代，面临复杂的市场因素，面对难以预料的非连续性变化，很多企业选择战略转型 / 组织变革。 然而对于大规模的企业，要推动集团大范围的、自上而下的全面战略转型并不容易。通常，转型会有很多人不理解、不认同，如果仅靠单向的会议宣贯，一层一层往下传递战略意图，一方面，效率低下，容易出现信息衰减和变形 ；另一方面，自上而下制定的策略未必考虑周全，单方面宣贯并不能解决如何根据实际情况及时调整策略的问题。宣贯会开得越多，变革阻力可能反而越大。
在本项目金融行业的案例中，用行动学习圆桌会的方式，为企业构建了组织内深度对话的平台。通过把不同区域、不同部门的核心员工聚到一起，让他们提出自己在变革中面临的实际难题，并彼此分享经验、探讨解决方案，从而推动不同视角的融合和系统思考，最终实现整个组织的转型。
1 项目背景和定位 F 集团公司（以下简称 F 公司）是国内一家大型金融服务集团。在互联网金融、第三方支付、P2P、区块链等行业剧烈变化的大背景下，该公司看准了零售转型的战略方向，并制定了相应的策略。 然而，从传统模式转向零售模式，意味着各级组织从组织架构、运营模式到考核机制、核心能力等全方位组织能力的重大变化，这样一来，原体制下的业绩“英雄”，也许一瞬间就会变成拖后腿的“差等生”。如何推动公司内部的思维转变，塑造一个主动迎接变革、快速行动的团队？复杂程度可想而知。更何况，当今金融市场的变革，要的是快速适应变革的能力，否则，就会被一众后起之秀赶超淘汰。要效果更要速度，是摆在 F 公司面前的更大挑战。
为此，F 公司将全国 30 名精英齐聚一堂，这些人里，有的是传统模式下的佼佼者，有的是新模式下的赶超者，还有大量的在传统模式和新模式之间摇摆不定的管理者。此次会议有三个核心目的 ：一是在意识层面，深化“不变不行”的战略危机感；二是在行动层面，真正帮助一线解决变革中遇到的实际难题；三是在政策层面，让总部深入了解一线实际困难，从而对接下来的政策、制度进行改良调整。为了同时实现这三重目的，行动学习圆桌会成为 F 公司的不二之选。
变革圆桌会助力集团战略转型案例项目基本信息见下表： 2 项目设计思路 高管讲话激活团队思考 本次开场动员由高管采取相对轻松、鼓励的语言，简短地告知参会者此次会议的重要意义，期望大家敞开心扉，有任何问题都可以提出来，做出更多大胆的、开拓性的设想，集团将和员工一起共同面对。 会议结束时，高管可以基于研讨成果，做更为正式、更为严肃的承诺和要求。时间可定在半小时左右。对于研讨过程中一线员工向总部提出的意见，做出回应 ；对于员工在研讨中展现的面对变革的状态和做法，做出点评。变革的路还很长，要让员工意识到，公司坚定的决心、必胜的信心和面对困难的勇气。
内部专家听取意见反馈信息 研讨过程中，在很大程度上会涉及对某条集团政策的解读，或者某件事情需要公司的资源支持。高管在开场时承诺的“有任何问题公司和员工共同面对”，必须落实到实际行动上。 为此，在设计中，每个行动学习小组配备 1~2 名内部变革专家，他们大多来自总部政策制定部门，对小组探讨的政策细节可以及时反馈信息，对实际落地过程中遇到的各种困难，也可以及时收集信息、听取意见。这种即时、精准的上下互动，为变革的具体落实起到了正向的推动作用。
从组内创新到群体创新 圆桌会是一种 5~8 人的深度交流模式。30 人的会议，如果只是 5~8 个人交流，就大大浪费了 30 人齐聚一堂的宝贵资源。因此，为了让学习不仅限于单一行动学习小组内部，设计了课题展示区。 每轮研讨结束后，课题成果会被及时记录并公布在展示区，全班学员可以同步看到每个小组的课题和解决方案。当学习结束时，学员不仅可以从组内交流中了解一些具体问题的处理方法，还可以从全班范围内得到更广泛的启发。而且，相似问题在不同小组会产生不同的创新思路，学员更有兴趣在茶歇时间就此进行跨组交流。
人人制订 90 天行动计划 对于行动学习来说，没有行动的学习不是真正的学习。此次并没有充分的时间将 30 人的课题逐一研讨完，这时，课题展示区再次发挥作用。由于学员在小组内的研讨中得到一些启发，又在全班课题展示中有了更多的思考，所以此时此刻，对于每个学员来说，即使没有机会探讨自己的课题，也可以对自己如何改进行动、迎接变革制订出适合自己的行动计划。 根据客户的管理习惯，要求学员现场撰写一个 90 天行动计划，拍照上传微信群，总部相关人员将记录在案，进行后续监督跟进。
培养内部催化师，接力式催化 要想真正推进战略落地，一次性的行动学习只能算一个良好的开端，肯定不能一劳永逸。为此，和客户共同设计了后续的一系列行动学习工作坊。集团本次召集的是高级别管理者，这些人回到自己的区域，将继续召集本区域下一级别管理者进行类似的研讨。 如此多场次的催化，不可能完全借助外部催化师来实施。为了让项目顺利进行，组织了 F 公司的内部催化师训练。原则上，基层的研讨，由内部催化师带领 ；中层的研讨，由外部催化师担任主顾问，内部催化师负责每个小组的具体催化。 这样多层行动学习的设计（见下图），一层层不断纳入更多员工，才能真正推进变革在组织内的真正落实。 多层行动学习的设计
3 项目成果
F 公司的战略变革圆桌会取得了多方面的成果，具体可以从以下 4个层面来归纳：
战略层面 ：
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从制定性战略转变为参与性战略，战略意图得到更多理解和认同，事半功倍；
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扎扎实实解决了 30 个变革落地中的实际问题，得到了 30 个区域变革行动计划。
总部层面：
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深入了解了实际落地过程中的困难，从而寻找共性问题，接下来制定的政策更符合一线实际情况。
学员层面 ：
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不再孤军奋战，获得了兄弟公司有益的实践经验 ；
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学会了一套用行动学习推动企业组织变革的方法。
HR 层面：
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积累了一套用行动学习推动业务转型的方法，做到真正贴近业务 ；
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后续培养了数十人的内部催化师队伍。
本文引自《行动学习画布》一书
下期将为大家详细介绍场景 7 ：经销商圆桌会推动渠道业务创新，敬请期待！
