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测评工具

领导力测评与咨询中心多年来在深入研究领导行为及其在组织中的培养和发展模式的基础上,广泛结合国内外心理学、组织行为学、管理学、决策学、人力资源管理等多方面的研究成果与最佳实践,并将行动学习技术融入到领导人才梯队管理的相关咨询与测评服务中,形成了独具特色的“高效快模式”。

 

此外,领导力测评与咨询中心还自主开发了360能力觉察坊、性格觉察坊、情商觉察坊等系列产品,为企业各层级管理者的自我觉察与能力发展提供了强有力的支撑。

 

 

 

  • 天底下没有完全相同的两片树叶、两粒沙子、两个人。每个人都有多方面的个性特点,且不同人的个性特点千差万别,因此这个世界才有多样性。而正是这种多样性,也决定了不是每个人,都能做好任何一件事情:不同岗位对人的要求不同,没有人可以无所不能,也没人一无是处。 在胜任工作和超越工作之间,存在着巨大的差异。有数据统计显示,一家公司最 Top 20% 的销售人员,常常会取得超过剩下80%同事的工作成果。如此大的差距并非因为智力水平或者知识技能的不同,而是因为内在的个性特质存在差异。 识别和发展那些最适合于岗位要求的个性能力,比任何知识技能的培训,从长期来讲,更有可能取得成功。

     

    工具介绍

    OPQ是英国著名咨询机构CEB旗下SHL公司的旗舰测评工具。作为最专业的人才测评工具,OPQ可以帮助组织和个人对评估者的内在个性特质进行深入的评估,并以此为基础做出人事或职业的决策。

     

     

    OPQ 采用自我迫选的评价方式,以 IRT 作为统计基础,有效地对个人的三大类 32 项个性特质进行了评估:
    · 社交领域: 个体如何与他人关联,如自信、外向和同理心等个性特质。
    · 思维领域: 个体的典型思维,如保守、抽象思维以及细节意识等特质。
    · 感受领域: 即各种情绪方面的个性,如焦虑、坚定和乐观等特质。


    工具特点

    · 广泛性:
    OPQ 的理论和实践研究已经有 40 多年的历史,理论内涵和题目设计不断更新,并在全球范围内翻译成多国语言,改编使用。 · 实用性:
    OPQ 采用了项目反映理论进行题目的设计,摆脱了自比数据的限制,其结果数据可以与常模数据进行比较。
    · 用时少:


    报告示例
    OPQ 由 104 组题目构成,全部在线作答,大幅节省作答时间。
    OPQ 提供了一系列用于不同用途的报告,包括全方位胜任力报告(UCR)、发展行动规划(UCF)、人员岗位匹配报告(PJM)、 OPQ 轮廓报告、动机问卷(MQ)、销售人员报告。
    全方位胜任力报告示例:呈现了所有胜任力的得分情况,并分析潜能。

     

     

    应用场景

    · 各层级人才的招聘、选拔和盘点:
    迫选式的评估,能有效对个人的优势不足做出区分,帮助企业做出更高质量的人事决策。
    · 建立特定人群的个性能力标准:
    通过分析绩优者和一般者评估结果的差异,用以发现特定岗位人群的成功基因。
    · 职业规划:
    发现个人的优势不足,并用于职业规划非常有助于发挥自己的优势,并提前了解自己的不足和可能的挑战。

  • 概要

    个人的职业发展除了素质能力作为支撑,还需要避免职业发展脱轨因素的影响。众多管理者的失败,常常并非是因为不够聪明或经验不够丰富,而是由于一些负面个性的影响。比如面对投资机会过于冒险,或者在人际中表现得过于有攻击性等等。
    对负面个性进行评估,可以帮助个人和组织认识到评估者职业发展的风险所在,并以此制定有针对性的选拔或发展计划。


    工具介绍

    作为负面人格研究的知名学者,Hogan 通过大量的研究总结了 11 项导致职业发展脱轨的因素,并以此发展了 HDS 评估工具。
    这些因素上强烈的倾向很有可能导致职业生涯中,做出不利于业务和团队发展的行为或决策。

     

    HDS 评估 11 个因素:
    激动(Emotionally Volatile)、怀疑(Skeptical)、害怕冒险(Excessive Caution)、冷漠(Aloofness)、消极(Passive Resistance)、自大(Bold)、狡猾(Mischievous)、戏剧化(Colorful)、幻想(Imaginative)、苛求(Diligent)、 恭顺(Dutiful)。

     

    工具特点

    · 权威专家 Hogan 设计的理论架构 · 基于全球测量的数据常摸


    报告示例

    HDS 报告展示了各个负面特质的得分情况,其中 75 分以上是较大风险,高于 90 分是极大风险。

     

     


    HDS 的应用场景

    · 中高级人才的盘点与选拔:
    用于中高级管理人才的选拔和盘点,可以帮助决策者更加清晰了解使用候选人可能的风险,以便做出正确的决策;
    · 中高级人才的辅导和发展:
    帮助管理者识别可能的脱轨因素,更能有效实现个性的成长,避免发展脱轨导致的组织失。

  • 概要

    在选拔或者发展人才时,对个人的胜任能力进行评价常常是不得不考虑,但是又非常难以达成的任务。在预测个人成功的众多因素中,除了基本的智力水平,个性是最关键的因素。甚至是对于长期的职业发展,个性优势会比智力优势更加重要。
    常见的对个性能力的评估要么太过复杂,比如使用情景模拟的评价中心,或者评估比较简单,但是不能非常精确地用于人才甄别选拔之中,如一些常见的个性测验(如 DISC、MBTI 等)。
    一个好的素质能力评估工具应当满足三个方面的要求:
    · 尽量提升对素质评价的准确性,减少社会称许性
    的影响;
    · 覆盖对不同岗位表现有重要预测作用的指标; · 尽可能地减少测评的复杂性和成本。


    工具介绍

    (理论框架) 合思自主开发设计的 CPI(Comprehensive Personality Inventory)采用自比量表的方式,对更加全面的个性和能力指标进行评价,并且通过高级统计方式减少了题目数量。
    鉴于“人岗匹配”的思想,我们把个性、价值观、特质等因素在评估中做了综合,因此每一项评价指标均代表了某一方面完整的个性能力状况。

     

    CPI 评估了如下 39 个维度:
    乐观性、轻松性、稳定性、忧虑性、灵活性、分析性、理论性、严谨性、果断性、批判性、创新性、前瞻性、好奇心、关怀性、 活跃性、敏感性、坦率性、信任性、影响性、支配性、自在性、独立性、乐群性、民主性、归属性、公正性、勇气性、抱负性、 规则性、好胜性、精力性、责任性、谦虚性、成长性、效能性、自律性、主动性、自知性、坚韧性。

     

    工具特点

    · CPI 测验包含了 39 项个性维度,评价了几乎所有重要的个性和能力因素,对人的认识更完整;
    · 通过题目配对后自我比较和迫选,真正作出区分性的评价,避免一般评估中全部高评的倾向,有效防止社会称许性的影响;
    · 结果计算基于项目反映理论(IRT),在迫选情境下使个人得分总和不相等,避免了经典计分规则下自比量表总和相等的不足;
    · 比较题目精细设计,任何两个维度之间只做一次比较,使自比结果具有最广泛的参考性,提升结果准确性;
    · 可根据对岗位情况的详细分析,有针对性地选取最关键的个性维度,提升人才评估及应用的准确性;
    · 使用CPI报告,除了得到《全面个性轮廓报告》和《基础素质报告》两份通用报告,还生成针对管理岗位和销售岗位的《领导潜力报告》和《销售潜力报告》,更利于实践应用。


    报告示例

    CPI 报告共有 5 份报告,《全面个性轮廓报告》《基本素质报告》《领导个性报告》《销售个性报告》、《职业生涯规划报告》。
    报告示例:基本素质报告是基于 CPI 测评结果,对报告者的 17 项基本素质进行了评估。按照五个等级的划分,从非常不可能是个人优势到非常可能是个人优势,对个人的基本优势和不足做了区分,报告示例如下:

     

     

    应用价值

    · 用于各层级人才的招聘选拔:
    基于岗位要求,有效对个人的优势个性和能力优势做出区分,以发现最佳人选。
    · 人岗匹配(配置):
    帮助了解候选的人个性特点,特别是针对一些对个性要求比较鲜明的岗位,有效匹配人才。
    · 建立特定人群的个性能力标准:
    通过评价并分析绩效表现优异者的共同优势个性特征,构建预测成功的关键个性特征模型。
    · 职业规划:
    对个人的个性和能力优势进行排序,用于帮助个人在职业生涯规划中发挥自己的优势,并提前了解自己的不足和可能的挑战。




  • 概要

    人格特质 (personality trait) 是指能使人的行为倾向表现出持久性、稳定性、一致性的心理结构,是人格构成的基本因素。
    在积极心理学发展的趋势下,通常我们更加关注正面的人格特质,如大五理论、16PF 人格理论等。正如电池有正极和负极之分,人格特质也存在正负之分。20 世纪 70 年代开始负面人格特制的研究发现,人格缺陷会导致领导失败。由负面人格特质引发的行为是个体特别是管理者失败的重要原因。
    国外大量学者(Bentz、Burke、Hogan、Raskin、Fazzini)基于研究提出了大量的负面人格特质模型,如迟钝、傲慢、背叛信任、野心、虚伪、急躁、苛刻、放纵、麻木不仁、堕落、狭隘……


    工具介绍

    合思 WPD(Workplace Personality Development)测验在大量学者研究工作的基础上,归纳整理了 13 类最重要的负面特质指标。通过对这 13 类指标的评估,可以衡量个人在压力、疲惫、或注意力就分散情境下的负面行为。这些行为可能局限了个人的事业发展,但很少有人意识到它们的存在。WPD 指出了这些行为倾向所在,以便人们可以管理这些行为,或根据个人的行为倾向做出正确的人事判断。

     

    这 13 类指标是:
    傲慢自大、悲观消极、不思进取、操纵摆布、多疑敏感、恭顺迎合、幻想迷信、谨小慎微、冒险放纵、内敛冷漠、情绪多变、戏剧浮夸、消极抵抗。

     

    工具特点

    · 坚实的理论基础:
    WPD 的测量结构综合了过去数十年国内外基础理论研究的成果,取各家之所长,构建了最为完整的负面人格特质评估框架;
    · 基于中国管理者的常模:
    不同文化背景下的行为具有各自的特点,WPD 测验所有常模数据均由中国内地管理者组成,因此评估结果更具有可参考性;
    · 大量的应用经验:
    在过去数年,WPD 大量地用于组织内部的人才盘点、外部的人才评价等项目,均取得了客户的认同。


    报告示例

    通过将自评结果与数据常模进行比较,识别出风险因素(高于 90 分位为极大风险,高于 75 分位为较大风险)

     

     

    应用场景

    · 人才盘点或选拔:
    结合其他测评工具,帮助准确了解管理者的能力情况,开展人才盘点和选拔工作。
    · 中高层管理者的领导力发展:
    负面人格特质对人的工作和行为产生负面的影响,认识这些负面影响并加以避免,可以有效发展领导力。

  • 概要

    360度评估是对管理者全方位进行评价的系统,它通过上级、同事、下级和本人对被评价者的工作行为表现进行反馈,帮助了解被评价者的能力优势与不足,并用于人才管理、考核和发展等环节。
    360度评估之所以能作为一种有效的能力评估工具,是因为“他人眼中的你才是真正的你”没有被表现出来的行为不可能对外在因素产生任何影响,因此通过行为频率或程度的评估,可以对个人的内在素质进行有效评价。


    工具介绍

    合思360度领导力评估,是在大量人才管理经验和测评数据基础上发展起来的评估工具。该工具通过20项素质的评估,帮助个人全面识别自己的优势和不足,充分认识他人眼中的自己。
    360度评估的最终意义并不在于评价,而在于发展!以发展为目的的360度评估中,除了评估当前的素质能力水平,也要评价不同素质能力对其岗位的重要性。结合两个方面的评价,可以为领导者的个人能力发展描绘出一幅详细的成长地图。


    工具特点

    · 权威标准: 合思 360 度领导力评估以合思科技的大量咨询经验和数据所沉淀的 20 项素质作为标准素质进行评估;
    · 常模参照:
    我们在过去收集了大量题目和素质评分数据,参与者可以将自己的得分与中国常模进行比较,发现真实的自己;
    · 岗位匹配:
    合思 360 度评估设置了对岗位素质重要性评估,可以有区分地使能力的评价与岗位相结合,更能发现岗位所需。
    · 个性定制:
    企业可从 20 项素质中选择符合自身要求的标准进行评估,或完全按照组织已有的素质模型进行开发。


    报告示例

    测评报告以两种方式呈现了评估结果,一种是以平均分+参照标准为主,给出了参与者的平均得分和常模中的75分位及90分位;第二种是直接呈现个人得分与常模比较后计算的百分位数。报告还展现了其他更多更加细致的得分情况。

     

     

    除了对个人素质得分的评价,合思360度评估中创新地引入了岗位重要性评价,通过对参与者岗位所需能力重要性的评价,结合个人素质能力得分状况,可以帮助参与者制定自己的发展优先级计划。另外报告中还呈现了对参与者的定性的评语。(下图中的数字代表的是素质编号)

     

     

    应用场景

    · 领导力发展研讨会:
    针对中层管理者,通过测评发现个体化的能力倾向,诊断出更具岗位针对性的发展重点,并据此制定可行的个人发展计划。
    · 素质模型构建研讨会:
    结合测评结果的解读,通过核心高管团队研讨,快速有效地制定企业素质模型。
    · 培训需求分析:
    针对某些层级的 360 度评估,同样可以作为培训需求分析的一部分输入。
    · 人才盘点或选拔:
    结合其他测评工具,帮助准确了解管理者的能力情况,开展人才盘点和选拔工作。360 度评估在使用中往往会出现结果不准确的情况,要避免这种情况需要做到:
    · 对 360 度测评的应用进行有效的宣传,打消参评者的疑虑;
    · 参照有效的常模数据,做出数据的区分性;
    · 尽可能地以发展为目的来应用 360 度评估。

  • 概要

    领导者并不是孤立的工作者,其角色本身的性质就包含着对下属的影响,管理者必须依靠影响其他人特别是下属来一起来达成工作目标。
    领导风格没有对错之分,每一种领导风格都有它的适用情景和价值。每种风格的有效性取决于多种因素,如任务、人员以及管理的具体情况。只要满足了具体管理情境的要求,每一种领导风格都可以是有效的。出色的管理者在采取行动之前总是先对具体情况的特点进行分析和诊断,并据此灵活采取有效的领导行为,他们常常具有多种领导风格,并能根据实际需要在不同的领导风格之间灵活切换。


    工具介绍

    合思 LSS 领导风格测验(Leadership Style Survey)以情商大师戈尔曼教授的领导风格理论框架为基础,综合了多种领导风格的理论,并结合我们在过去的研究和经验,提出了如下六种领导风格类型:

     

     

    工具特点

    · 有成熟的理论研究基础,综合了各家之长,更能反映全面的领导风格类型;
    · 使用下属评估 + 自评的方式,更加客观反映管理者对下属的行为风格,并凸显出管理者在自我管理行为认知上的差异;
    · 基于中国领导者的数据常模,更加适用于中国管理者;
    · 深入剖析六种领导风格的优缺点及应用环境,有效帮助管理者改善并发展自己的团队领导力。


    报告示例

    领导风格评估结果展现了自评与下级评价的比较和差异,并且在更加细致的二级维度上帮助管理者锚定关键问题点。

     

     

    应用场景

    · 管理者的发展与培训:
    每个领导者都有自己的领导特点和风格,虽然并不要求所有人都具有相同风格,但是根据环境认知和发展更具有功效的风格,是管理者发展的重要环节;
    · 团队沟通与建设:
    作为战斗单元,团队成员与领导之间的相互理解,特别是对管理者所采取行为的理解,是提升团队凝聚,降低团队摩擦的有效手段;
    · 高管的教练与辅导:
    作为个人行为的外在评估,领导风格评估能帮助高管人士更加深入地理解自己和他人的关系,启迪领导智慧
    · 培训需求分析:
    基于管理层级的领导风格现状,是整个团队培训输入的重要因素,比如在组织文化从执行到创新的转变中,如果指令型领导风格过强,则会阻碍这一转变的发生; · 人才盘点辅助测评:
    在实施组织与人才盘点时,使用领导风格测验能够帮助深入了解参与者的领导行为,有助于加深认识,以做出准确评估。

  • 概要


    团队氛围是影响员工工作投入和绩效表现的核心因素,通常团队氛围的好坏取决于团队领导者的领导力状况。研究表明,团队氛围对团队组织绩效的影响度高达 35%。
    从绩效目标到具体任务的执行过程是所有企业管理中最大的难题,而影响执行最大的因素莫过于员工对工作的有效投入,这种投入取决于员工获取的帮助和对外部支持的感知,这种感知又主要地取决于直接上级采取的行为。直接上级是组织目标的传递者,其对团队领导的有效性决定了团队氛围的好坏。因此,了解团队氛围可以帮助我们找到提升管理水平的方法和途径。


    工具介绍

    合思团队氛围测验(Organizational Climate Survey)以德鲁克的管理者五任务为理论基础,通过员工第一人称视角的感知,评估团队领导在要求人、评估人、激励人和发展性四个方面六个维度上的领导结果。

     

     

    工具特点

    合思团队氛围测验是基于对团队氛围的深入研究,结合在人才测评和领导力培养领域的多年实战经验,严格遵循测验编制的科学原则和方法而开发设计的。它具有以下特点和价值:

    · 以德鲁克的经典管理理论为基础,全面衡量管理者在要求人、激励人、绩效评估和辅导下属等方面的领导效果;
    · 使用下属“感知评价”的方式,客观反映管理者的领导能力,提高管理者对自身管理效能的认知;
    · 全面了解员工的需求及其与现状之间的差距,分析出士气低落的原因,并提供改善团队氛围的具有针对性的方向;
    · 基于中国管理者的常模,更适合中国领导者。

     

    报告示例

    团队氛围评估报告反馈了团队的敬业度状况,团队管理在各个维度上现状和理想的差异,及团队的内部感知一致性等结果。

     

     

    应用场景

    · 团队氛围诊断改善(测评 + 研讨会):
    每个管理者的团队都有与众不同的问题,通过评估准确诊断存在的问题,并通过研讨会制定团队氛围改善计划。
    · 人才盘点或选拔:
    诊断管理者在团队领导方面的结果,作为绩效中的“关系绩效”,与“任务绩效”一起衡量管理者的绩效表现。
    · 领导者能力提升:
    直接上级是组织目标的传递者,其对团队领导的有效性决定了团队氛围的好坏。因此,了解团队氛围可以帮助我们找到提升管理水平的方法和途径。

  • 概要


    动机是驱动满足人的内在需求的心理状态和意愿,是人的最深层次属性。作为一种内在的、自然的、自发的动力,动机对于每个人行为的表现,以及个人对于行为的感受体验,具有根本性的影响。
    一方面,动机会通过个人价值观,直接影响到行为倾向和表现;另一方面,那些在价值观指导下的行为,会由于同内在动机的匹配关系,而引起人对行为的直接感受。

     

     

    工具介绍

    合思动机测验(leadership Motivation Test) 以麦克利兰的动机理论作为基础,评价个人的成就动机、亲和动机和影响动机。
    · 成就动机指达到或超过卓越的标准,以及改进和提高个人的工作绩效的内在驱动力;
    · 亲和动机指建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系,避免不受欢迎的内在驱动力;
    · 影响动机指采取强有力的行动,对别人产生或施加影响的内在驱动力。
    由于动机属于人的深层次属性,因此较难以通过一般的量表进行测量。在工作场所中,很多行为和价值观都由于工作要求而发生了改变,使得动机的测量变得更为困难。因此合思 LMT 动机测验采用了投射测验的方式,在去除社会称许性、没有外在条件影响下,通过个人对图片的解读和反应模式,以发现个人的动机特点。

    工具特点


    · 采用投射测验,测量结果较自陈问卷更能避免伪装,测得准确结果;
    · 以看图编故事的方式进行评估使作答过程充满乐趣;
    · 对六幅图片的描述,在确保效度的前提下,缩短作答时间;
    · 由受过专业训练的,具有心理学背景的顾问对结果进行解码,确保准确。


    报告示例


    通过接受过专业训练的顾问对作答者故事的解码,可以对个人的三类动机进行量化,并对比数据常模得到个人动机报告,报告反映了。如下:

     

     

    应用场景

    · 中高层管理者的发展与培训:
    每个领导者都有自己的独特动机模式,这种动机模式对工作会产生种种影响,认识这种影响并避免负面结果,是中高层领导力发展的重要内容;
    · 人才盘点或选拔:
    评估管理者的内在领导动机,识别在职业发展中的可能危机,并作为人才盘点的参考性指标;
    · 高管的教练与辅导:
    作为个人行为的内在驱动力,动机评估能帮助高管人士更加深入地理解自己的内在需求,认识到自我和环境的关联,揭示一些日常冲突背后的个人因素,提升领导智慧。
    · 人才评价中心:
    作为重要的领导特质,将动机测评加入评价中心中,综合对管理者进行全面有效评估。

  • 概要

    人类对智力的论述至少可追溯至古希腊,当时的哲学家常常用 wit,gift 等词汇来表达聪明、智慧之意。在古希腊文献和西方哲学传统中,不同的哲学家赋予智力不同的内涵,他们都强调学习能力、分析能力和快速反应的能力等,这些能力被认为是智力的核心成分。
    自从英国学者高尔顿和法国心理学家比奈开创智力心理学研究以来,学者们从各个角度提出各种智力理论,探讨智力的概念和内涵。根据大量的实证研究表明,智力是工作绩效最有效的单一预测变量,相关系数达到 0.51。这一系数使得智力测验相对于其他的测验工具具有非常强的优势。

     

    工具介绍


    智力因素并不是预测职业成功的唯一因素,内在动机、个性等均会影响到职业成就,但智力因素是一个非常基础的因素,特别是针对一些对智力要求较高的岗位,满足一定条件的智力基础,将更容易胜任岗位并产生价值。
    合思在结合学术理论研究与具体商业应用需求的基础上,开发了 OIT(Occupational Intelligence Test),用来帮助企业筛选有效的候选人。为了能对不同类型岗位所需智力因素进行针对性评价,OIT 测验包含了 6 项子测验,每一个子测验专注于某些方面智力因素的评估。这一设计有助于在提升预测效度的情况下,尽量减少作答者测评所需时间,提升人才选拔的效率, 也有助于提升企业的招聘品牌形象。

     

     

    工具特点

    OIT 测验具有如下特点:

    · 高职业关联: 通过选择与岗位相关的智力因素,可以有效评价候选人在特定方面的智力表现,对有效预测职业成功更有效度。

    · 高准确度: OIT 采用题目反应理论(IRT)作为参数统计的方式,通过计算机自适应的方式有效评估候选人的能力状况。

    · 测评时间短: 每个自测验仅需 20 个题目,即可得到有效的评估结果,大幅缩短测评时间,提升候选人对组织的招聘专业印象。 结果示例 OIT 报告展示了候选人的得分情况,并对其进行综合评价。

     

     

    应用场景

    · 初级人才选拔: 可用于针对组织内外部的初级人才的选拔项目,如校园招聘、初级人才的社会招聘、内部初级管理岗位选拔等;

    · 初级人才配置: 由于不同个人在智力各项因素上有强有弱,因此通过全面的职业智力测验,有助于帮助识别个人优势,提升人才配置有效性。

  • 概要

    随着市场开放和竞争程度逐渐增强,人才的价值和贡献也在逐步上升,这种贡献的增长必然伴随着工作压力的增大。职场冲突、自杀、自卑等现象不断发生,因此通过评估并有效对员工的心理健康进行管理非常重要。员工拥有健康的心理状况对企业竞争力也是必不可少的因素。 上世纪80年代中期,世界卫生组织对健康进行了重新定义:“健康是身体上、精神上和社会适应上的完好状态,而不仅仅是没有疾病或者不虚弱。”可见员工的健康是指身体、心理及社会适应性三个方面的健康。其中心理健康,是指个体对待自己、他人和外在事物的思维模式和行为习惯处于积极的状态,这种状态有利于人际的交往、工作的完成和对正确的对待自我。

     

    工具介绍

    基于上述考虑,合思心理健康评价工具 MH10(Mental Health,10 是指该工具有 10 个关键维度)以大量心理健康评估理论和工具为基础,结合在人才评价中发现的职场典型心理问题而开发。 在 MH10 中我们评估了个体的 10 个最关键的心理指标,分别是:

     

     

    除了上述十个关键指标,工具中还设置了可信度维度,用来衡量作答者结果的可信程度。可信度反映了作答者的装好倾向,可以解释为印象管理和真诚度,用以衡量作答者的报告是否可信。

     

    工具特点

    MH10 测验采用自评的形式,作答者需要就行为描述进行行为频率的自我评估。

    MH10 具有如下特点:·

    基于中国的职场人士构建的常模,更具有可参考性;

    · 具有良好的筛选能力,即得分高的有心理问题的可能性更高;

    · 评估了最常见的 10 项心理健康因素,对职场行为表现具有较强预测力。

     

    报告示例

    MH10 报告展示了 10 项心理健康指标的得分情况,得分越高表示心理健康程度越低。

     

     

    应用场景

    · 初级人才招募: 针对大学生及初级职业人员的招聘,使用 MH10 能够有效地识别出有潜在心理不健康者;

    · 员工关怀: 作为心理健康状态诊断工具,可以帮助组织对当前员工的心理状态进行诊断,并发现可需要关怀和辅导的员工。

  • 概要

    能力的价值在于解决问题达成目标,而问题总是以情景的方式呈现。因此通过直接呈现出工作中各种不同的情景,可以对人才的问题解决能力进行评估。情景判断测验(Situational Judgment Tests, SJT) 是一种被广泛使用的人才测评方法,通过描绘一定的工作情景,要求评价者对该情景下不同行为选项的有效性进行判断,以评价参与者是否具备解决这一问题的基本能力。 按照“知行合一”的理念,情景判断测验评估的是个人能力中的“知”的部分,而不是行的部分。情景判断测验对能力并没有完全的预测,但是可以推断如果不知道某一情景应当如何处理,其能够有效处理这种情景的可能性也会比较小。即“只有正确判断在特定情境下该如何行事,才有可能表现出有效行为;如果不知道何种方式是正确的,就不可能正确地行事。”

     

    工具介绍

    OCT(Occupational Competence Test)是合思的专家顾问在过去帮助企业解决人才选拔任务中,逐步开发并丰富起来的测评工具。所有这些测评题目的开发都经历了开发 - 试测 - 优化 - 施测 - 再优化的过程,因此具有较高的区分度和适中的难度。 OCT 题库基于 20 项核心素质能力而开发,在使用时可以根据企业对人才的要求选择评价指标,并由合思匹配恰当的题目并施测。

     

     

    工具特点

    · 工作相关: 情景判断测验可以从工作中抽取提炼出常见的任务情景,因此对该情景所做出的判断,有助于预测参与者在工作中解决这类问题的能力;

    · 高表面效度: 由于测验题目与工作情景高度相关,因此参与者在参与答题时,能感知到较高的表面效度,增强对测评结果的认同; · 实施高效: 相比较于类似于情景判断的结构化访谈、情景模拟或邮件模拟,情景判断测验能够高效快速地大范围实施,评价成本低。

     

    测评示例

    某行业过去六年的总营收规模分别是 100、133、169、206、243、280(单位:十亿元),按照这个趋势,今年的组织应当采取何种策略: A. 行业虽然持续增长,但已包含了一些发展的限制,不会再爆发性增长,应当采取限制性扩张策略 B. 行业将会持续小规模增长,未来十年都很难到五千亿规模,应尽量维持现状降低成本 C. 市场增长是放缓的,未来这一市场将萎缩,应尽早退出这一行业转战更有利市场 D. 市场持续快速的增长,公司应当基于未来十年发展的预期快速扩展占据市场

     

    报告示例

    OCT 是对评估者在各种情景中所表现出的能力进行评分和综合评价。

     

     

    应用场景

    · 初级人才盘点或选拔: OCT 可用于针对组织内外部的初级人才的选拔项目,如校园招聘、初级人才的社会招聘、内部初级管理岗位选拔等。

  • 概要 潜质是存在于个人身上的、区别于他人的、具有长期稳定性的(即难以培养和改变)、对未来成长和绩效表现具有预测的个人特质。不同于知识技能、价值观等可培养可改变的因素,潜质的高低决定了个人发展的最高水平;也不同于工作的绩效表现结果或个人对组织的承诺,潜质更加关注个人内在的稳定属性。

     

    工具介绍

    成长潜质测评(Growth Potential Index,GPI)以人才的内在特质为评估对象,评估了人际潜质、思维潜质和动力潜质这三个方面的十二项潜质。

     

    工具特点

    · 基通过上级评分方式,一方面能充分利用上级对下属的了解,另一方面提升评估结果在业务部门的可接受性;

    · GPI 标准与常见素质模型具有明显区别,不关注知识技能或工作职责性的因素,评估结果更能预测长远;

    ·GPI 全面囊括了最重要的个人特质因素,因此在使用过程中可以根据实际情况筛选更加重要的因素;

    · GPI 报告数据基于中国管理者的常模,因此具有较强参考性。

     

    报告示例

     

     

    应用场景

    · 人才盘点或选拔: 结合其他测评工具,帮助准确了解管理者的能力情况,开展人才盘点和选拔工作。

    · 人才发展: 有效筛选出个人的潜质,结合工作岗位的要求,重点培养这些潜质。

  • 概要

    每个人都有自己天生的个性特征,这种特征会展现在自己行为的方方面面,使得每个人都有自己独特的形象。而在工作中,由于外在环境的要求,个人个性常常需要作出调整,而这种调整常常带来能量耗损和压力。 对自我个性和工作压力的认识,能够有效提升人际沟通的质量,增强团队激励的效果,并改善个人的职业幸福。

     

    工具介绍

    PDP(Professional Dyna-metric Programs)动力测验系统是由美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所共同发明。通过天生本我、工作中的我、他人眼中的我的测试结果对比,使得我们可以迅速获得关于参与者在决策风格、沟通风格、能量精力水平等多方面的信息。除了天生特质,PDP还能就参与者目前与岗位的适配性做出评估,衡量参与者在当前岗位上的个性调整、压力指数和满意度。

     

     

    在评估个性特点时,PDP从四个大的维度对自然状态和工作状态下的个性特点和行为倾向做了评估。这四类特质的划分以简单直接和形象生动的方式展现了个性的不同类型。

     

     

    工具特点

    PDP 测验是目前全球应用最为广泛的个性评估与发展工具之一,它具有如下特点:

    · 通过五种动物类型的类比,生动的了解自己的行事风格类型;

    · 从个人自然状态到工作中的全面评估,了解到自己的真实个性及在工作中的表现,及两者的差异;

    · 通过对比自然我和工作我的差异,诊断工作中的压力来源、能量耗损、工作满意度等重要指标;

    · 基于全球数十万参与者的数据常模,评估准确度高;

    · 结合评估结果解读和研讨,加深对自我和他人的认识,提升识人用人的能力。

     

     

    应用场景

    · 用于中基层领导力发展项目: 自我认知是加速自我成长的前提,通过 PDP 评估可以帮助个人更好地形成自我意识,为有效的培训打开心扉;

    · 团队融合与建设: 通过对团队相互行为方式的分析,了解自己与他人的行为差异与潜在冲突,是提升团队沟通有效性,降低团队离散力的有力方式。

  • 对他人情绪的感知,调整自己的行为以适应环境变化,应对挫折和压力,控制冲突,调节自己的情绪,压力管理等。

     

    概要

    自从智商的概念产生以来,各种智力测验被广泛应用于教育和社会领域。但是随着社会环境的变化,企业对人要求也不仅仅限于智力。对组织和企业而言,情商相较于智商,价值和作用更为突出。
    情商指的是通过对情绪的认知和管理,使思想和情绪协调一致的能力(戈尔曼,1995)。其概念涵盖对情绪的自我意识,对他人情绪的感知,调整自己的行为以适应环境变化,应对挫折和压力,控制冲突,调节自己的情绪,压力管理等。

     

    工具介绍

    EQ-i 2.0® 情感智商量表,是从 Bar-on 博士的情绪智力模型(1997)发展而来,作为情绪胜任力测评最顶尖的工具之一,通过提供有效的人才甄选、发展与留任,协助企业创造竞争优势。

     

     

    工具特点

    · EQ-i2.0 认为情商是一种能力,是可以发展和培养的,并且从情商培养和发展的角度来设计,选取与工作场所密切相关的五大维度和 15 个子维度。

    · 采用的常模标准是全球的 13 个国家的样本,有 10000人的数据。

    · 报告呈现为两种,一种是自评者的报告,一种教练辅导报告,可以帮助管理者辅导下属、发展下属。

     

    报告示例

    情商报告展示了总体情商以及五大维度的得分情况,70 分以下是低范围,70~100 分是中等范围,100~130 分是高范围。

     

     

    应用场景

    EQ-I 2.0 测量了 5 个维度、15 个因素的情绪智力因素,可以用来:

    · 发展个人优势: 增强个体对自我的情商认知,促进从“事”到“人”的关注的转变;描绘个人优势和不足,为个人扬长避短和学习发展提供指导;

    · 群体培训需求诊断: 通过前期测评和结果统计分析,为培训项目的设计提供输入;

    · 领导力培养: 结合特定主体培训项目,深化管理者自我认知与觉察,增强培养效果; · 岗位配置: 配合教练辅导,帮助管理者认知下属情商特点,有效实现人岗匹配 。

  • 概要

    团队有很多具有某种优势的人,了解团队成员的优势和待发展项,有利于团队成员的发挥和发展,有利于团队合作和建设。

     

    工具介绍

    4D 体系就是一个以改变团队背景为目的的一套非常简单实用的培养卓有成效领导者的方法。这套体系以卡尔·荣格的理论为基础,把人按照天生个性分为 4 类(称为维度),每类分别以绿、黄、蓝、橙 4 种颜色来代表,各种天生个性的人分别具有不同的优秀品质。 4D 体系就是帮助那些天生在一个维度上具有优势的人们提升其在其他维度上的能力,成为与任何类型的人都能良好沟通的四维领导者。同样的道理,团队也会相应地“显现”出某种“颜色”的优势,即在某个维度上相对做得更好,4D 体系同样会改善团队的“颜色”,使其更适应项目及客户的需要,进而有效提升绩效。

     

     

    工具特点

    · 系统性: 4D 测评是 4D 系统的一种工具,与 4D 的工作坊一起发展个体优势和团队优势,它为领导力发展提供方向和指引。

    · 实用性: 佩勒林经历10年研究实践的成果,是一项具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具,被全球商业机构、非营利机构、公共事业等不同类型的组织应用。

     

    报告示例

    4D 报告呈现了个人或团队在 4 个维度 8 个行为的特点,并且可以观察两次 4D 评估的不同,对领导力的发展进行觉察。

     

     

    应用场景

    · 发展个人优势: 对于个人来说,4D 可以衡量一个人天生个性的优势,理解他人的天生优势,增进对他人的了解和交流,提升自己的 沟通影响能力;

    · 发展团队优势: 4D可以衡量一个团队的优势与不足,增强团队的优势,避免团队的劣势,提升团队绩效。配套4D卓越团队研讨会,学习并实践八种行为,在团队内部形成统一的行为模式。 随后,通过行动学习的方法和教练,帮助团队形成达成高绩效的行为。

  • 概要

    团队合作是个人、团队和组织都需要重点解决的问题:对于个人来说,员工动力不足,绩效不好,如何提高个人的绩效?对于团队来说,如何客服内部沟通的障碍,实现团队业绩和个人业绩的双提高?对于组织来说,如何进行组织的资源融合? 梅雷迪斯·贝尔宾博士认为,“一个团队并不是一堆有职位头衔的人,而是一群有着被他人所理解的团队角色的个人。团队成员寻求特定的角色,且在最接近他们本质的角色中表现得最有效率。”当团队成员的岗位安排和职责与他的团队角色相近时,团队成员的绩效表现最好;而团队的所有成员都有合理的安排,就可以实现团队的最好绩效。对于组织来说,同样如此。

     

    工具介绍

    作为全球领导力与发展管理领域的重要思想家和团队建设的先驱倡导者,“团队之父”贝尔宾博士认为:“没有完美个人,但有完美团队。”他对团队角色的定义是:个人在群体内的行为表现、行为倾向以及与他人相处的行为倾向。 通过长达 10 年、对几百个团队的观察试验,贝尔宾博士得出团队业绩好坏取决于团队角色分布是否均衡,也即团队角色理论。1987年,他和他的研究人员组建了“贝尔宾协会”(BELBIN ASSOCICATE),致力于团队角色理论在组织内部的应用与实践。 目前,该理论已被广泛的应用在组织建设、人才开发、 提升组织能力上。客户遍及各个行业(包括公共事业部门)。

     

     

    工具特点

    ·科学性: 分为自评问卷和观察者问卷,从个人和他人两种角度看待个人在团队的贡献,避免自我认知的局限。

    · 实用性: 九种团队角色经历十年研究与三十年的实践检验,被全球商业机构、非营利机构、公共事业等不同类型的组织应用。

    · 普遍性: 团队角色不是一套高深精密的理论,它唤醒我们下意识在使用的工作方法,研究的是工作中普遍的行为。

     

    报告示例

    贝尔宾团队角色报告展示了,观察者和本人认为自己在团队中担任的角色,从自己和观察者以及整体三个角度来看待团队角色。

     

     

    应用场景

    贝尔宾团队角色理论的价值在于,帮助个人或团队从自我认知中获益,并根据外界环境带来的需求进行调整。因此,可以用来:

    · 自我认知: 完善自我认知、提升对自己的了解,有效促进个人角色转变和能力成长。

    · 岗位调整: 根据个性和角色特征,分配团队任务与职责,提升团队绩效;团队角色有缺失时,可以据此内部调岗

    · 团队建设和融合: 熟悉团队成员的角色,了解团队成员的优势,促进团队成员间的沟通,提高团队合作效率。

  • 概要

    基于大量的理论综述和对业务管理者的访谈,合思设计了组织管理有效性扫描(OMES,Organization Management Efficiency Scan)工具,通过“员工敬业度”和“外在支持”两大维度的调研和分析,旨在帮助每家企业发现自身独特的组织管理贡献及改进点。

     

     

    工具介绍

    一个组织的成功取决于两个重要因素,一是正确的战略方向,二是实现战略的组织能力。组织能力的关键在于组织全体员工的热情和投入(即员工的敬业度),而员工敬业度却受到公司和上级对自身支持的感知。 提升员工的敬业度并提升组织能力,是经营管理者每天必须要思考的问题,但组织管理是一项复杂的、没有终点的工作:它的复杂在于有太多因素会影响组织管理的有效性,它的持续在于随着组织经营内外部因素的变化,始终会存在改善的空间。 OMES以员工敬业度作为衡量组织管理有效性的指标,这一指标包含了五个最典型的敬业度调查题目。另外设计了9个外在支持因素,这9项因素涵盖了几乎完整的关于组织管理的各个方面。基于外在支持因素对敬业度影响高低和当前水平的分析,更能清晰诊断管理现状和问题,找到关键改善点。

     

    工具特点

    合思组织管理扫描具有如下优势:

    · 不仅对敬业度和外在支持因素对比常模描绘高低,还使用因果分析各项组织支持因素对组织管理有效性的影响大 小,而使扫描结果更具有实践指导价值;

    · 综合大量的管理理论和模型,提炼了最完善的组织管理框架,从更加的全面的角度帮助组织诊断并发现问题;

    · 针对组织管理因素区分了组织层面的支持和团队上级的支持两大类别,这种类别的划分有助于提升调研结果落地性。

     

    报告示例

    · 敬业度: 从五个最经典的方面对组织员工整体的敬业度情况作了评估,并对比标准常模:

    · 改善矩阵(组织层面): 根据各项组织支持因素水平高低和对敬业度的影响程度,找到组织管理的改善点。

     

     

    应用场景

    · 组织诊断与改进: 年度或半年度对组织全体员工进行调研,诊断组织管理各方面的现状和改善空间。

    · 培训需求分析: 根据组织管理各方面的现状和问题点,进行培训需求的分析。

  • 概要

    结构化即时计分访谈(Structured Immediately Rated Interview,简称 SIRI)是一种非常高效准确的评价方式:以结构化的方式进行提问,并且访谈当时就能够得到数量化的结果。因此SIRI不仅仅标准化了实施过程,还把评估目标和结果的数量化和做了标准化。 合思在大量的人才测评服务项目中,开发了众多优质的题目,形成了合思 SIRI 题库。通过匹配不同评价标准,可以为企业提供快速的测评题目或服务。

     

    工具介绍

    在人才招聘与选拔中,如何快速、有效、低成本地对人才进行评价,是任务成功的关键。作为最常见的方式,访谈是应用最为广泛最有效的一种方法。常见的访谈一般可分为三类,即非结构化访谈、半结构化访谈,及结构化访谈。科学的人才评价必须遵守三大原则,即:有明确的测量目标、标准化的实施过程、数量化的评价结果。要达到这三个要求,结构化访谈必然是最佳的选择。 常见结构化访谈常常只是标准了访谈的问题,而并未对过程、目标、标准进行结构化,因此在操作中也存在诸多问题。由知名人才测评专家,合思合作伙伴李峰最早在《五大品质》中提出的结构化即时计分访谈方法,能有效地避免访谈中出现的评判误差。

     

    工具特点

    合思 SIRI 访谈具有如下特点:

    · 评估结果公正客观: 评分目标、访谈题目、得分要点全部结构化处理后,对不同评价对象的评估更加客观公正;

    · 施测快速便捷: 考官容易掌握实施的流程和要领,通常对一个人的面试在20 分钟即可完成,有效控制面试成本;

    · 巨量题库可供选择: 合思 SIRI 题库包含了上千道经过实践检验过的题目,可以根据企业的需求有效配置。

    测评 在设计 SIRI 题目时,总体有四种出题思路,即按照“知 - 行”和“过去 - 现在”两个维度,设计行为类、情景类、知识类和认知类的题目。

     

     

    报告示例

    SIRI 结构访谈的报告是对每个应试者在 20 项核心素质的表现进行综合评价。

     

     

    应用场景

    在以下情景中,建议使用结构化即时计分访谈:

    · 职场初级人才的选拔: 包括校园招聘、初级人才的社会招聘和组织内部的选拔中,该工具能够在保障准确度的基础上大幅提升评估效率。

  • 概要

    无领导小组讨论 (Leaderless Team Discussion,简称 LTD) 是指运用小组讨论的形式,使参与讨论者在活动中展现出特定的行为,并通过对这些行为的观察、锚定和评价,对参与者的个性特征和能力做出评价的方法。LTD 最早在 20 世纪初德国军方用于选拔人才,后来作为一种有效的人才选拔方式被广泛使用。

     

    工具介绍

    合思对无领导小组讨论的设计和实施有丰富的经验和完整的方法论。我们的方法论围绕三个核心环节展开:

    · 评价指标的设计;

    · 评价题目的设计;

    ·活动组织和实施。

     

    在设计评价指标时,我们会同时兼顾评价标准的客观性、明确性和便捷性;在设计题目时我们强调题目与评价标准的匹配,任务情景、任务难度与目标岗位的匹配;在活动组织和实施环节我们会通过合理的安排保障评估的公平性、准确性和效率。 其中在题目设计时,我们在更倾向于推荐使用案例式题目作为讨论任务!常见的无领导小组讨论太过于侧重沟通和互动,对真正思维层面的分析和解决问题的考虑不够,而这种能力是参与者非常重要的成长潜力。

     

     

    工具特点

    · 具有对无领导小组讨论方法的深入洞察,能以完整的理论指导活动的设计和执行;

    · 关注全面和真实素质的评价,而不仅仅是只看会不会讲话和是不是积极,或把诸如一些无关行为当成评分要素;

    ·具有持续的开发更新能力,确保题目使用过程中的保密性要求;

    · 带动内部参与者参与活动的实施,提升内部人才评价能力。

     

    测评示例

    · 任务要求: 通常要求讨论小组一起制定一个具有任务难度的计划。

    · 任务材料: 通常会提供制定计划所需的数据、图表,围绕产品、政策、环境等内外部因素,让小组在讨论中展现出对问题的分析和对重点的把握能力。

    · 任务流程: 通常会给予讨论小组充分的阅读和准备时间,在讨论过程中除了最后的时间提示不再做任何说明或干预。

     

     

    报告示例

     

     

    应用场景

    · 初级人才的招聘选拔: 对于某些对综合能力要求较高的初级岗位,通过 LTD 能比较全面地评价参与者在个人、思维、人际方面的能力。

    · 某些特定岗位的选拔: 即使无需考察参与者的综合能力,针对某些特定岗位的非知识能力考试,也可以通过恰当的题目设置达到很好的效果。

    作为初步筛选的工具,由于无领导小组讨论本身在评价效率上的优势和评价深度上的不足,因此更适合用于初步筛选的工具,作为招聘和选拔的劣汰之用。

应用案例
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