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测评解决方案

1、人才招聘

招人难,招到合适的人更难

人才是企业经营成功的关键因素之一,但是不同于财务、信息技术、专利等其他生产因素,人才是最难以衡量的。当前诸多企业、特别是很多创业企业,在完全等不及内部人才培养供给的时候,招聘则成了唯一的人才解决方案。
招聘优秀人才加入公司,可以快速地带领一个团队、一个部门或一块业务快速发展。但如果招聘的人并不适合于公司或岗位,其成本往往超乎想象。

一次失败的招聘或多或少受到如下因素的影响:
· 老板业务能力的确强,但在识人能力上却有些差强人意;
· 对候选人的经验过于看重,而对其个性动机等深层次特质缺乏考察;
· 不了解岗位需求,将优秀的人放在了错误的岗位上;
· 招聘面试流程和标准不一,HR 和业务部门常常达不成共识。

 

合思人才招聘解决方案

人才招聘是组织能力发展和文化建设的首要环节,一旦把不合适的人录用到公司,经过一段时间的相处再发现不合适,很多事情会很难处理。一次成功的招聘应当:
· 对候选人的内在个性动机等特质进行准确衡量;
· 基于组织和岗位的需求选择最合适的人选;
· 有效帮助候选人认识自己的优劣势,同时认识到新的岗位的挑战和风险;
· 避免认识不一,提升共识是提升效率的关键。




实践案例

《H 金融公司人才招聘流程优化项目》
H公司是一家初创的互联网金融企业,公司员工800人,面临业务快速发展年招聘人才300左右,其中多数人才为销售人才。该公司在经历了几次城市经理招聘失败后,认为需要优化人才招聘的标准与流程,项目具体步骤为:
· 构建岗位标准:
使用 CPI 工具对组织内优秀的销售人才进行测评,通过统计发现优秀销售人才的共同心理特征:

 

乐观性    坚韧性    乐群性    果断性    好胜性    自在性    坦率性    抱负性    影响性    规则性    归属性    支配性

 

(这些特征中有些因素是其他行业 / 组织中销售成功的非关键因素,比如乐群性、归属性,这两个特征很大程度上解释了该公司之前招聘失败的原因,通常在其他公司销售成功的人才,常常并不需要这两方面显著的特点,因此难以融入当前团队而失败)

· 优化招聘流程:
在一对一面试之前,增加在线测评环节,选择 MH10 心理健康、OIT 职业智力、和 CPI 全面个性作为测评项目,对候选人进行较为全面和初步的评估。
· 提升考官能力,统一评价标准:
对内部考官统一宣讲统计分析结果,研讨评价标准,形成招聘面试共识。

 

H 公司总经理评价:
“现在我们的招聘的确比以前麻烦了,招到候选人的通过率也降低了,但是招聘进来的人都还表现不错,融入团队比较快,也能快速出业绩,总体来说还是比以前更好,更规范有效。”


2、人才盘点

九宫格,要真正画好不容易

就如同传统商业中对货物的盘点,对人才进行盘点可以帮助组织更加了解自己的“家底”,以更好地规划支撑业务发展的人才计划。但是由于人并不像物品一样那么简单、客观可衡量,因此对人才盘点困难重重:即便是最大的零售公司的商品盘点,也不会比对一个人的内在特征进行盘点更困难。
流于形式的人才盘点常常:
· 让各个部门的老板按照九宫格自己填报,结果往往失真;
· 使用测评工具进行测量并自动生成九宫格,结果难以服众;
· 未深入探讨业务岗位和人的关联,就人谈人而不是就事论人;
· 部门 / 事业部范围内盘点,人才不能在公司范围内流动。

 

合思人才盘点解决方案

成功的人才盘点绝不仅仅是依赖于测评工具的对人的评估,因为人才盘点的对象虽然是人,但人才盘点的目标都是业务的发展,因此有价值的人才盘点应当:
· 对业务发展导致的人才需求有深刻认识;
· 对人才的能力进行真实而全面的评估;
基于以上两点考虑,合思建议人才盘点应当寻求三个平衡:
· 人与工具的平衡:
评价工具固然不是完全准确,但对工具评价结果的支持或者反对都会激发对被测评者的深入思考和认识,也为主观评价提供了一种参考。
· 人与人之间的平衡:
不同的立场往往会有不同的关注点,两种以上评价角色的存在(如HR管理者、被评价者直接上级、隔级上级或外部顾问),从正面来讲可以提升评估的准确性,从负面来讲可以避免徇私等问题。
· 工具与工具的平衡:
不同的人才评估工具往往有不同的理论假设和评价重点。在好的人才评价机制中需要有不同的评估工具来关注不同的评估内容。



实践案例

《L 公司销售人员盘点项目》
L公司是一家知名白酒酿造及销售公司,公司在面临白酒行业发生巨大变化的当今,把销售能力建设作为组织发展的重中之重,而当务之急则是盘点选拔出一批有销售管理潜力的人才,放到薄弱市场以抢占份额,竞争胜利。
因此 L 公司启动了销售队伍人才盘点项目,具体步骤为:
· 构建盘点标准:
通过优秀人才测评数据分析以及对环境挑战、岗位要求的分析,构建了人才盘点的关键指标。
· 全面测评:
对全部销售人才进行在线综合测评,对每位参与者的销售潜力和管理潜力进行了评价,并生成个人发展报告反馈给每一个参与者。
· 人才盘点会:
从重点区域开始逐步进行人才盘点述能会议,通过参与者呈现自己的成功和遗憾案例,结合业务部门和HR部门考官的共同提问,对人才进行评价并选出有潜力的销售管理者。盘点会还对参与者的个人发展提出反馈和建议,以帮助参与者不断成长。

 

L 公司销售副总评价:
“我们已经通过测评和盘点会选出了3个区域经理,也有几位不太胜任的销售人员要做岗位调整,接下来我会把这种形式推广到各个大区的业务会议上,对全国的销售队伍进行盘点,然后再通过区域项目实战来锻炼选出来的优秀人才”。


3、人才发展

改变人,并不仅仅是学知识

培训的目的在于改变、塑造人的行为,使之与组织期望相一致。传统培训以知识技能的传授为主,能够帮助学员快速掌握工作所需的知识或技能以胜任岗位。但针对更多受内在的特质所影响的行为,比如人际活跃性、敏感性,却难以通过传统的培训来产生效果。
在培训中常见的挑战:
· 集中培训能解决员工共性的问题,但解决不了员工个性的问题;
· 培训课堂很感动,培训课后难行动;
· 学习知识技能在短期有效,但并未真正帮助员工长期发展;
· 依靠需求调研常常问不出真正的培训需求。

 

合思人才发展解决方案

通常情况,人们对自己、他人往往存在狭隘、片面的认识,缺乏深入全面的认识。而测评工具能够科学、准确地对人进行评价,有利于个体全面认识自己,有利于管理者深入了解自己所管理的团队成员,发展、辅导和激励其团队成员,从而提高团队的绩效。建立在测评基础上的培训和发展更为有效,更具有针对性。

方式一:培训需求分析
· 从学员当前能力状况诊断出发,发现共性的问题;
· 结合线下访谈手段,提升培训项目设计的准确性;
· 基于评估结果的研讨课程,最大化利用测评工具价值。

方式二:测评 + 课程
· 每个人都渴望了解自我,基于自我了解形成更加开放的学习心态;
· 帮助个人识别自己的优势和不足,提升学习针对性;
· 结合测评帮助个人发展内在深层次特质,塑造长远优势。

方式三:测评 +IDP(个人发展计划)
· 解决员工的个性化发展需求;
· 结合岗位上的反馈和实践以实现持续的成长;
· 帮助提升学员上级的辅导和反馈能力。

 

实践案例

《B 公司基层管理人员能力提升项目》
B 公司是一家汽车研发、生产及销售公司。B 公司一直将管理人才的培养作为公司的重点工作,其中例行的基层管理者培养项目,在实施了数年后发现难以在培训效果上实现突破。为此 B 公司同合思一起设计了一个新的培训方案:

· 培训需求分析:
对参加培训的学员进行了课前的测评,结合测评结果和线下访谈结果,在过去培训课程基础上做了一些关键调整,使之更加符合业务发展所需。
· 培训实施:
在培训项目一开始增加了一门测评结果解读及研讨课程,帮助个人识别自己的个性特征、优势不足等特点,并激发学员学习的热情,并在研讨会结束前辅导大家制定自己的个人发展计划 IDP。
· 在岗学习:
在整个培训项目进行中,要求学员及学员上级定期就员工的发展进行辅导和反馈,其结果体现在员工的个人发展档案中,并报培训部门备案。


B 公司事业部负责人评价:
“据大家反馈今年的基层经理培养项目还是有些亮点,虽然项目过程比以前复杂,但是我认为这个过程帮助我们的一些部门管理者提升了自己的角色认知和能力,发展下属本来就是各级管理者的职责,后续应当坚持把 IDP 做好,特别是一些优秀人才的发展计划”。

 

4、组织诊断

管理改进

没有衡量,就没有管理”,组织管理的目的在于根据组织的发展需求,不断提升某些方面的能力表现。在知识经济时代,作为组织能力的核心载体,员工对工作的认同和投入,是组织获取成功的必不可少的关键。众多企业将员工满意度改善作为组织管理的重中之重,每年都会在公司内组织员工敬业度调研,以期为管理改进提供指导。
但在实际的操作过程中,对员工敬业度的调研或组织诊断调研常常面临如下问题,这些问题可能导致组织不能把资源放在真正有效的地方:
· 调研结果揭示了现状,但却无法指出管理改进的路劲;
· 未能理清“员工内在敬业”和“组织外在支持”的关系;
· 诊断结果责任主体不明确,因而诊断结果无法转变为具体行动;
· 诊断题目过粗或过细,导致数据有效性和应用性受到限制。

 

合思人才发展解决方案

合思对大量的员工敬业度、满意度和组织管理诊断的理论、模型进行了分析,结合我们在过去服务客户中的经验,开发了组织管理有效性诊断(OMES)项目。在 OMES 中,我们重点做了两个区分:
· “外在支持”和“员工敬业”的区分。
员工敬业是指员工在情感和认知上对企业和工作的承诺和投入,是管理改善的目标。外在支持是员工感受到的外在的支持,对员工的敬业度表现具有根本性的影响,是管理改善的着力点。
· “组织支持”和“上级支持”的区分。
在外在支持因素中,员工在不同方面的感知受不同因素的影响,对这种影响源的区分,更加有利于诊断结果的应用。



实践案例

《C 公司组织管理有效性诊断及研讨项目》
C公司是一家建筑设计公司,在区域具有非常强的专业影响力和市场占有率。但在面临建筑设计市场日渐萎缩的挑战下,公司内部原来忽略的管理问题更加凸显。为了有效理清公司管理现状,形成管理改善策略,扭转公司员工的工作状态,C 公司发起了组织有效性诊断及研讨项目:

· 测评调研:针对公司全体员工进行匿名的组织管理有效性调研(OMES),收集员工的敬业度状态及对外在支持因素的评价;同时对组织管理层的工作状态和个性能力进行评估;
· 线下对公司管理层及部分员工进行访谈,掌握关于公司发展战略、组织管理等方面的信息;
· 整合在线调研 / 测评结果及线下访谈信息,撰写组织管理有效性诊断报告,分析公司管理现状并提出管理改善路劲;
· 召开管理团队研讨会,汇报调研 / 测评,并研讨后续工作计划。

 

C 公司总经理评价:
“评价结果还是挺准确的,我们的管理团队的确成就动机不够强,这是以前业务好的时候的问题,……诊断出来的问题要按照研讨的结果逐步实施,先要给大家明确组织发展方向及完善绩效导向的考核管理制度”。

 

应用案例
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