假设你是一名即将负责引入行动学习内训项目的项目经理。后续内容将从这个视角出发，带你走过 ADAPT 模型的全部流程。
ADAPT 行动学习项目设计实施模型图：
今天开始我们将进入S4实践辅导。在实践辅导阶段，要帮助小组完成 4 个关键任务：
S4-1 社群运营 ：运营班级社群，督促小组成员在实践期执行各项行动任务，鼓励经历分享和答疑。 S4-2 小组实践 ：鼓励小组成员在实践期应用行动学习，帮助彼此解决难题，并让行动学习成为一种工作方式。 S4-3 集中辅导 ：全班集中，对课题进行中期回顾复盘，解决课题执行中遇到的障碍，并制订下一阶段的行动计划 ；同时还可输入新的知识技能，并对团队动能进行干预。 S4-4 管理支持 ：调动项目发起人、课题导师或学员上级、外部顾问对学员进行辅导反馈，帮助学员解决难题、发展能力，以及应对学员岗位变化、课题变化等情况。 今天为大家介绍第一个关键行动——集中辅导。 S4-3 集中辅导 如何设计课题集中辅导的日程 如上篇文章所述，典型的四阶段项目的实践辅导阶段，设计有两次集中辅导，即项目第 2 次和第 3 次集中。 集中辅导是为了增加对课题和小组的干预次数，提升课题解决的成效，干预团队动能。通过集中辅导，可以对课题进行阶段性总结，并且针对解决问题过程中遇到的障碍再次研讨。这正是行动学习的魅力所在，行动和学习交织在一起，在行动中收获学习，用学习指导行动。
通常来说，第 2 次、3 次集中的日程设计比较相似，主要目的都是进行个人课题研讨。同时还可以融入团队动能的干预，提升小组的动力，以及根据课题研讨的需要，配套输入一些知识技能。
单就课题研讨来说，第 2 次集中更加侧重于问题解决，毕竟刚刚采取了一些行动，可能遇到了很多阻碍，有很多新问题亟待解决。到了第 3 次集中，问题解决可能已经初见成效，所以侧重点可以放在汇报准备和课题创新，让最后的课题验收汇报更加精彩。
集中辅导阶段，如何进行课题研讨 集中辅导阶段，与启动研讨会的课题研讨方式略有不同。因为学员的课题已经经过第 1 轮研讨，而且经历了一两个月的实践期，发生了很多变化。所以再次集中时，要先在小组内共享信息，请每位小组成员轮流汇报自己的实践情况。 经过一两个月的实践行动之后，学员一般会遇到以下几种情况：
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解决难题过程中，发现了新的问题 / 障碍 ；
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难题超出学员的控制范围，无法被解决 ；
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难题顺利解决了
无论是哪种情况，小组催化师 / 教练都需要对课题进行新一轮的干预。 干预的方法可以比启动研讨会更加灵活，常用的方法有以下几种：
1）行动学习重构法（跟进版） 目的 ：使用行动学习重构法，对难题进行再次研讨。 操作说明 ：课题集中辅导阶段，研讨工具依然可以使用 CSAL 六步法，但是研讨流程要比第 1 轮更灵活。
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如果实践中遇到了新问题 / 障碍，那么可以直接从第 1 步“提出难题”开始研讨，对难题进行再次重构。
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如果难题已经很明确，只是需要优化解决方案，那么可以跳过前 3 步，直接从“创新方案”开始研讨。
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如果难题已经被解决了，或者难题根本无法解决，那么可以请学员重新提出一个难题，从头开始解决。
研讨之后，依然要督促学员制订清晰明确的行动计划，包括个人计划和小组计划，让下一个实践期的行动有据可依。
2）创意集市 目的 ：创意集市是一种很有活力的课题辅导形式。这种方式可以暂时打破原有小组建制，让全班学员重新组合进行研讨。这样一方面可以加强全班学员的连接，另一方面也可以汇集更多人的智慧，共同解决难题。 操作说明 ：创意集市通常会经过课题发布、兴趣分组、汇报反馈、总结优化 4 个步骤，操作示意如图所示。
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课题发布 ：学员将实践中遇到的难题发布出来。催化师同成员把这些问题分为多个轮次，每轮研讨一小部分难题。
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兴趣分组 ：每个轮次，难题提出者公布自己的难题，其他学员根据话题熟悉程度和个人兴趣，选择自己想参与研讨的难题，并站到相应难题提出者的身后。这样每位难题提出者都会招募到一个全新的小组，来共同研讨自己的难题。
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汇报反馈：难题提出者介绍自己的难题及进展，其他参与者从给出欣赏、创新提问、风险质疑等角度给难题提出者反馈。
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总结优化 ：难题提出者回到原有小组中，向原来小组的成员分享自己听到的最新的观点和看法，以及自己基于此要去采取的行动的调整，产生新的实践计划。
3）模拟汇报法 目的 ：模拟汇报常用于第 3 次集中，对课题执行进行冲刺辅导，并为最终的成果汇报做一次预演。 操作说明 ：小组成员聚集在一起，小组成员轮流进行模拟汇报。汇报者可以用 10~15 分钟时间，汇报自己的课题背景、课题目标、关键策略、取得成果和学习反思等内容。其他小组成员作为评委，从多个维度对模拟汇报给出评估和反馈，帮助每位成员综合提升课题汇报的质量。
集中辅导阶段，还可安排哪些其他活动
在集中辅导阶段，除了可以对课题本身进行跟进，还可以设计以下一些丰富多彩的学习活动。
1）即时性知识输入 单纯的一轮又一轮的课题研讨，容易造成审美疲劳，让学员感觉有些乏味。为此，可以穿插一些知识输入。例如，学员带团队的挑战比较大，就可以输入“Q12 员工敬业度测评”，增进他们对于团队氛围的觉察和干预能力。 2）TED 管理经验分享会 “TED 管理经验分享会”是一种学员相互学习的活动。其主要形式是学员轮流进行 TED 式的全班分享。分享的主题可以是自己在管理方面的成功案例，或者是突出的业务成果。 每个人的分享时间一般控制在 15~20 分钟。这个环节可以加强学员之间的熟悉程度。每个人谈到自己的光辉岁月，对自己，对其他学员都是一种赋能。而且这个活动可以萃取组织中管理智慧，传承组织优秀管理 DNA。 3）拆书分享 拆书分享是另一种学员相互学习的方法。一般的做法是，结合项目主题，选定不同书籍和章节，交给不同小组进行阅读，并回答相应的思考问题。为了促进班级融合，可以将小组成员打散。分配到不同阅读任务的学员重新组合，针对自己的阅读内容，结合思考问题，轮流进行拆书分享。 4）个人能力反馈 虽然行动学习课题研讨本身就可以发展个人能力，但也可以增加更多的个人能力发展活动。例如，在项目中常用的“爱心挑战”，就是一种集体反馈活动。这个活动可以帮助团队成员肯定优点，发现盲点，激发成长。 “爱心挑战”通常从自我分享开始，小组成员分享自己在项目中表现出来的优点与不足。然后其他几位小组成员轮流给他反馈，包括一个正向反馈，以及一个建设性反馈。这里要求每个人的反馈内容尽量不要重复。 最后，这位被反馈的小组成员自我表态，感谢其他伙伴的欣赏，反思自己的不足。然后轮到下一位伙伴接受反馈。这个活动常常能调动出参与者内心最热烈的欣赏和感激，以及最真诚的反馈，将现场氛围推向一个高潮。
如何维持和激发小组动能 为什么激发团队动能至关重要 行动学习圆桌会项目中，虽然行动学习小组是专门组建的临时团队，但依然要关注其团队发展状况。因为团队状态的好坏，决定着每位小组成员是否能高效地解决课题、产生学习。 项目启动初期，每位小组成员对于解决难题充满信心，整个小组的能量状态通常很高。然而进入项目中期，小组成员在实践中遇到各种阻碍之后，常常出现集体倦怠的情况。 有时，整个小组可能集体迟交作业，不发起小组活动，甚至怀疑项目的意义和价值。这些都是团体动能不足的表现。在这种情况下，小组催化师可以加入一些团体动能干预措施，给小组再次赋能。 如何持续激发小组动能 作为行动学习催化师，希望行动学习小组能够充满动力，形成高效团队。然而团队从刚刚组建到高效配合，并不是一蹴而就的，而是需要经历一定的发展阶段的。 布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）曾经提出著名的团队发展四阶段模型（形成期、风暴期、规范期、表现期）。另外，由于行动学习小组是临时团队，所以在此基础上应该还会有第五个阶段——解散期。成功的行动学习小组会经历全部五个团队发展阶段（见图），而不太成功的行动学习小组可能卡在一个阶段停滞不前。因此，催化师要采取干预手段，让行动学习小组达到更高的发展阶段，更快地形成高绩效团队。
团队发展阶段干预策略关键点说明 1）如何催化形成期的团队 在形成期，制定团队规则至关重要。一旦团队规则制定好了，就可以成为干预小组动能的基础。当成员违反了某条规则时，催化师可以指出来，让成员尊重约定。 规则通常要由小组成员自己设立并达成共识，否则成员可能不会对规则有较高的承诺度。对于成员自己确立的规则，小组成员会更愿意遵守一些。作为小组催化师，可以在制定团队规则时，给出一些参考规则和专业指导意见。
2）如何催化风暴期的团队 很多人认为，小组进入风暴期的本质原因，是出现了人际矛盾。然而人际矛盾通常只是风暴期的表象，根本原因很可能是因为小组的任务分工、工作流程、执行技巧、领导方式等方面出现了问题。 风暴期是最难催化的阶段，因为这个阶段的小组存在很多负面情绪。在这个阶段，催化师要保持冷静和中立，不要偏袒冲突中的任意一方。同时，催化师还要表现出自信并坚定地采取以下行动 ：
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发现团队中的问题，并把问题放到桌面上解决 ；
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明确规则，鼓励参与者对公平的进行讨论，对事不对人 ；
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清晰地提供多个选项，鼓励对自己的选择承担责任 ；
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帮助确定难题的问题，解决问题。
3）如何催化规范期的团队 规范期是小组从风暴期到表现期的一个过渡阶段。在这个阶段，小组安全度过了风暴期，新的规则被建立，并得到了更高程度的共识和承诺。在这个阶段，可以组织以下 3 种团队活动：
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团队回顾 ：回顾团队中存在的问题，总结做得好的方面，以及可以更好的方面，并找到改善行动方案。
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互相反馈 ：提供一些工具，让小组成员安全地相互给出一些建设性反馈。
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制定新规则 ：帮助小组成员检视现有规则，减少一些不必要的规则，增加一些提高团队效能的新规则。
4）如何催化表现期的团队 表现期的团队最容易催化。对于这个阶段的小组，成员都学会了管理冲突，并且都具备了成熟的人际互动能力。对于这样的小组，催化师需要 ：
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多和小组成员沟通，以获得更多的意见 ；
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让小组成员分担催化的任务；
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给小组成员提供专业知识 ；
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观察并给出反馈意见，进一步提高团队水平
5）如何催化解散期的团队 行动学习小组是临时组建的团队，随着项目结束，小组最终会迎来解散期。这时，很有必要对过往经验有一个收尾，总结团队的经验教训，争取在以后工作中做得更好。这时催化师可以做的是 ：
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帮助小组成员做好复盘回顾，发现项目成功因素 ；
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帮助小组成员看到自身不足，从中吸取教训，用于未来 ；
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让成员分享自己的体验，互相表达欣赏 ；
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鼓励成员庆祝成功。
团队动能干预工具——GRPI 团队能力复盘 在实践辅导阶段，即项目第 2、第 3 阶段，可以采用团队能力复盘的方式，帮助小组更好地觉察自己处于哪个团队发展阶段，并对团队动能进行巩固和提升。 团队能力复盘的工具很多，这里介绍一下 GRPI 团队复盘工具（由百年基业开发，以下有介绍）。这是在 GRPI 模型的基础上开发的。这个工具可以让小组成员停下来共同反思，“共同看见”团队绩效和团体动力方面的问题。GRPI 是测试团队能力发展的模型，包含 Goals（目标）、Roles（角色）、Processes（工作流程）、Interpersonal（人际关系）4 个维度和 12 个子维度。 GRPI 团队能力复盘是针对团队设定的 GRPI 团队能力发展目标，进行阶段性复盘总结的工具。通过对团队能力发展目标和事实过程的回顾，分析总结团队能力发展过程中存在的经验教训，从而更好地促进团队能力的发展。以下两个活动可以更好地帮助你提升团队动能。 活动一 ：GRPI 团队能力前测
首先向小组成员说明目的和流程，然后要求小组每位成员填写团队能力测评表（见表），进行团队能力前测。
请小组成员根据团队现状，为表中 12 个子维度分别打分。个人完成打分之后，小组计算出每个维度小组均分。然后，小组成员共同选出需要重点发展的能力，设定发展目标。 
活动二 ：GRPI 团队能力复盘研讨 进行团队能力复盘研讨之前，小组成员要进行 GRPI 团队能力后测，小组成员再次对上表中的 12 个子维度打分，并计算小组均分。重点关注两个能力发展目标是否达成。然后行动学习催化师带领小组进行复盘研讨。 首先回顾团队能力发展目标的达成情况，共同找出团队做得好的行为（事实）及其影响，以及团队可以做得更好的行为（事实）及其影响 ；其次研讨分析原因，总结反思 ；最后讨论出小组接下来要刻意表现的改进、改善性行为。 通过这样的团队能力复盘研讨，很多小组会发现当初设定的团队目标并不清晰。例如，小组目标是“提升小组积分排名”，结果有的小组成员认为这个目标是说必须力争小组积分排名第一，有的人认为是“保三争二”。 也有很多小组会发现，他们的角色分工和团队协作流程也不明确，到底由谁发起小组活动，由谁催收作业，这些都没有定。而且互动关系也仅仅是表面上的客气，没有发展到更深一层的信任关系。经过一轮团队复盘，行动学习小组可以更好地觉察团队能力发展现状，并走向更高的团队发展阶段。而且，团队动能会有明显提升。
本文引自《行动学习画布》一书
下一期思享荟将为大家介绍ADAPT 行动学习项目设计实施模型图实践辅导之S4-4管理支持，敬请期待！
