后备人才培养和在岗培养是有很大差别的。现任岗位是可以在既定的框架下发展的，图中的右边蓝色部分是现任岗位的胜任能力，左边是待提升的部分，无论是通过教练辅导还是上级的反馈，在岗培养都是相对容易实现的，有大量试错和练习的机会，今天改进，明天就可以运用在工作中，观察和测评也较为容易，胜不胜任现有岗位大家看得很清楚。

而后备人才培养则不同，因为后备人才培养不是简单地在现有技能上的提升，而是新能力构建，意味着要打破旧有习惯，学习做一些以前不需要做的事情，这些新的能力要求在现有岗位上并没有充足的实践机会，自然也没有观察与反馈的机会，培养的难度和成本都比较大。

一般来说，企业发展中高层后备人才常用的方式有：轮岗、挂职锻炼、跨界交流、担任内部讲师、导师制、教练辅导、课堂培训、外派培训、E-learning、阅读自学、学历教育等等，根据721法则（目前业内也有人提出532法则），这些人才培养方式分属这721的不同部分，其中在一定程度上属于在岗实践的就是轮岗和挂职锻炼。

例如，我的目标岗位是分公司总经理，我被安排在市场部、销售部、技术部等部门进行轮岗，可以在一定程度上让我提前了解未来需要管理的业务，挂职锻炼也一样，去其他业务部门或下到基层进行挂职都可以起到一定的在岗训练的目的，但这样的训练机会是比较难以获得的。比如，我的目标岗位是分公司总经理，公司不可能把现有的总经理换下来，让我向上轮岗去锻炼三个月。因此后备人才发展是很难获得在岗训练的机会的。

Q3.在工作强度极大的情况下，如何在不占用员工太多时间的同时做好人才培养发展工作？前提是老板看重长远，需要提前储备各级干部及关键人才。
后备人才培养是需要企业投入一些资源和精力的，包括根据企业发展战略建立和完善公司人才培养机制，搭体系，建制度，定标准，选择科学的发展手段，这些工作需要循序渐进，逐步完善。
但在选择发展手段时，需要根据企业实际情况针对性选择，相对轮岗和挂职等培养方式，行动学习是比较便捷和节省成本的手段。
学习时间也是可以相对灵活进行安排的。我想任何人才培养都是需要一些时间和精力的投入的，需要全面评估后进行选择，行动学习的实施也是需要一些前提条件，需要企业有一定的准备度，这些方面以后可以进一步评估，看看企业是否适合运用行动学习的方式进行后备人才的培养。

行动学习小组的规模一般为6-8人，一个培养项目可以由多个小组组成，可以根据企业规模灵活组建学习小组。

Q5.公司里要开展中层管理能力的培养项目，针对所有总部的经理人员，有一个难点是 总部各个职能都不同，有研发、有法务、有IT，他们很难带着同一个业务问题来学习，这个要怎破呢？
行动学习的选题形式是多样的，有组织挑战（单一课题），也有个人岗位挑战（多课题），不同的课题可以运用不同的行动学习方法进行问题的研讨和解决。

微课中A公司的案例，是单一课题的形式，就是小组共同研究一个课题，而且是目标岗位的岗位挑战，通过对目标岗位课题的研究和解决，从而进一步让学员了解未来岗位所面临的工作情景和成功要素

总结：

行动学习发展中高层后备人才的关键要素它包含以下几个方面：

• 来自一个目标岗位的真实挑战

• 有责任感的发起人

• 创造一个真实的“未来”环境

• 共同专注于未来的能力的发展，这需要组织对人才发展能有更长远眼光和规划。

当然，行动学习不是万能的，同时它的成功实施也有许多的限制条件，需要组织有一定的准备度，这方面有机会再与大家共同探讨。