一、江苏电力公司在人才培养体系中推广应用行动学习的背景 

江苏省电力公司主要从事江苏省境内电网建设、运行与管理，经营江苏境内电力销售业务。公司下辖13个市供电分公司、51个县（市）供电分公司，全省供电企业员工近4万人。
江苏省电力公司在培训工作方面的探索一直走在国网公司的前列，但在高层次人才培养的力度上、精品化培训项目及特高压智能电网培训工作超前谋划上还存在一定差距。为此，2011年公司将培训的重点由以集中脱产、知识灌输、专门训练为主传统的培训模式转向推行行动学习法。行动学习基于培训的“721法则”，将培训项目的时间安排和学员能力的提升70％落实在工作行动中，20％落实在自学与交流中，10％落实在课堂学习中。2011年计划在管理人员培训中推行“任务模型”引导的行动学习，在各类技术人员中推行“项目课题”主导的行动式学习，在各类技能人员中推行“能力模型”引导的行动式单元制培训。

二、江苏电力公司推广应用行动学习的探索和实践 

1、智能变电站行动学习项目

 
1）项目选题与期望收益
“江苏电力智能变电站”是江苏电力首个行动学习项目的研讨课题。这一课题是国网公司发展战略中大力推动的研究项目，对于发挥智能变电站的技术引领作用，发挥“三集五大”的管理协同作用，解决智能变电站的建设、改造、运行及检修的标准化管理问题具有指导作用，该课题也是省公司生技部当年度大力推动的技术攻坚工作。

针对该课题，江苏电力与北京百年基业管理顾问公司进行了精心的设计，按照 “提出问题-反思-总结-计划-行动-发现新问题-再反思”的行动学习流程，期望通过4-5个月的时间，实现三个方面的收益：

2）项目操作过程

第一步：制定工作方案
在百年基业公司催化师的带领下，参与者使用团队列名法，充分收集每位成员的智慧，最终形成验收规范修订工作方案。该工作方案主要包括两个方面：工作计划和工作分工。

· 工作计划。形成两个关键时间节点：11月22日之前完成修订初稿的编制，12月10日之前完成修订终稿的编制。
· 工作分工。按照专业分成：一次设备及在线监测专业、二次设备专业、网络及网络设备专业、高级应用专业。
 

第二步：完善智能变电站相关知识
在10月17日-10月20日理论培训阶段，邀请电科院、设计院、高校的专家进行智能变电站基础知识的培训，在理论学习的基础上，在10月27日-10月28日去220kV西泾智能变电站和500kV常熟南智能变电站进行现场调研。在对智能设备技术参数、运行情况以及和厂家、设计人员充分研讨的基础上，总结了调研报告。调研报告主要包括三个方面：智能变电站特点、智能变电站运行情况、智能变电站运行建议。除此以外，又使用团队列名法收集团队成员想要了解的关于智能变电站的知识，以技术标准、厂家资料、PPT课件等多种方式，补充和丰富智能变电站知识和认识。
 

第三步：对验收规范修初稿进行优化
11月22日-11月23日，采用集中优化的方式对前段时间形成的修改初稿进行优化，采用六顶思考帽的方法，对初稿基础优化建议，最终形成四个方面的修改建议：整体结构调整、完善规范应用标准、补充变电站智能化方面的验收要求、规范验收资料的验收。通过这四个方面的优化，最终形成修订终稿，共完成7个大章、35个小节的修稿，达到三个效果：结构更加合理、体现智能化特点、满足投运后运维的需要。
 

3）项目效益评价
该项目的效益总体将体现在技术、经济和管理三方面。
 

技术方面：通过对运行和验收规范的修订，补充了原有技术条款在智能变电站设备单独描述方面的不足，使一线员工按章办事有了依据，同时为后续补充细化建立了技术框架。
经济方面：由于电网新技术和新设备投资巨大，电网电能输送涉及国计民生，两个规范的经济效益将表现在设备全寿命周期内的资金投入和保证电能稳定输送产生的间接经济效益两方面。
管理方面：通过灌输“行动学习”理念，推广与实际工作相结合的学习方法，有助于“学习型组织”的企业文化的落地，更重要地是将单向的接收培训转变为双向的互动，使培训效果立刻在解决实际工作问题的行动学习过程中表现出来，改变常规培训工作中部分存在的敷衍了事的风气，成为促进一线班组工作的有力帮手。
 

2、青年干部培训班行动学习项目
划在管理人员培训中推行“任务模型”引导的行动学习也是2011年的一个尝试，为此，我们在青年干部培训班首次引入行动学习项目，本次行动学习项目共分成了三个阶段：
 

阶段一：行动学习启动（9月9日集中授课）
本阶段主要是行动学习的引入，学习行动学习的基本概念，确定选题，确定分组，学习掌握“解决问题十步法”、“头脑风暴”、“团体列名法”等过程和方法工具。
 

阶段二：行动学习深入（9月26日集中授课）
本阶段进一步深入了解了行动学习，首先学习了质疑反思工具：六顶思考帽，各小组用该工具讨论点评了各自的汇报方案。此后学习了催化师的基本概念及基本技能，包括如何保持中立、如何倾听以及如何发问这三个核心技能。
 

阶段三：行动学习总结（10月22日集中授课）
各个小组就完善后的行动学习成果进行了汇报讨论，催化师回顾了整个行动学习的过程，学员个人总结反思了在行动学习项目中的体验和收获，关闭整个行动学习项目。
本次行动学习项目时间跨度近一个半月，集中学习时间三天，各个小组开展了1－2次的小组讨论。本次项目重在传播行动学习的理念，培养学员基本的质疑反思的能力和技巧，初步掌握催化方法，使青干班学员体验一种全新的学习方式和工作方式，并能在今后的工作中尝试使用。

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三、探索应用行动学习的经验总结

此次将行动学习运用于问题解决与人才开发过程中，是江苏电力的一次尝试，这次尝试取得了良好的效果，也增加了我们应用行动学习的信心。通过此次“行动学习”项目的探索和实践，我们总结提炼出了以下经验，与企业界同仁共享：

· 研讨课题决定着项目的定位、在组织中的影响度及获取资源的能力。行动学习的选题一定是组织中实际存在的问题，是迫切需要解决的问题，是负有挑战性且在能力所及范围之内的问题。
 

具体到江苏电力来说，经过与高层和顾问公司的多次沟通，我们认为可以从以下几个方面考虑的方向：

一、公司系统已经确定的管理创新课题；

二、公司系统年度重大工作项目或是其附属任务；

三、省公司领导或职能部门直接指定的课题；

四、公司系统关键负面事件问题的解决对策（如农电矛盾激化、安全生产事故等）；

五、关键同业对标指标差距解决对策；

六、学员自己提出的工作实际存在的问题，并得到大多数其他学员及主管领导的认可。
在这几方面中，第一项和第二项贴近工作实际，比较容易上手，推进难度较小；第三项因获取了高层领导的支持，获取的资源较充足；第四、第五项针对公司重大的、现实性的、迫切的问题和差距，成果显著，影响巨大。第六项是来自于学员本身，能够激起学员的学习兴趣和动力。
由此可见，我们要根据组织的具体情况，选择课题的方向，保证整个项目的顺利进行。

· 行动学习小组成员的选择要关注到差异性、资源掌控度和对工作的贡献度：行动学习是团队学习，其主体是群策群力的工作小组。行动学习小组的建立既要考虑学员专业和职业经历的差异性，又要考虑其工作学习目标的一致性；既要考虑学员对选题所要求的资源的掌控度，又要考虑课题的成果对其工作的贡献度。
 

在实际操作中，我们主要从几个方面来解决这个问题的：

一、邀请更高一级的领导参与到小组中来，在关键节点要给予行动学习小组足够的认可和授权。

二、在项目进行过程中，定期向高层领导汇报项目的进展情况，使高层领导即时了解项目的动态、碰到的困难、并在解决办法和资源的获取上给予直接的指导和支持。

三、严格根据选题来挑选小组成员，并在前期就其可能掌握的资源进行了评估，对其能给小组带来的贡献进行了交流，使得小组达到了最优的组合。

· 催化师在项目的整个流程中发挥着至关重要的作用。催化师是行动学习区别于其他培训形式的关键要素，对行动学习的成败起着重要影响。专业催化师掌握催化的基本技能，能够在研讨中保持中立，抑制学习进程中非必要的干扰，倾听学员的陈述和疑问，并能通过发问明确目标，激发学员挖掘事实真相和深层次原因，引导创新性思维。
 

此次项目，我们邀请了国内知名的催化师担任项目的催化师，他们在项目设计策划、问题识别和定义、行动学习小组组建、团队斗志维持、高级管理层参与和支持、效果策略呈现、项目评估、将行动学习成为企业化等关键环节发挥了重要作用。

· 项目进行过程中的组织管理和业务辅导是成功的保障。除去好的选题，合理的小组成员和优秀的催化师之外，一套切实可行的管理、激励和评价机制，确保学员积极参与到行动学习中，避免“走过场”也非常重要。为此，领导力或业务能力的前测和后测是一个有效的办法。在项目进行过程中，也要通过定期的集中研讨，学员在催化师的带领下，不断反思自己的收获和进步点，引导受训学员达到培训目标。
 

业务辅导能够保证学员在业务水平和知识经验上紧跟课题，为深层次的质疑反思打下基础，组织内外部专家担任业务导师，开展定期的业务辅导，也体现了公司领导在各级领导干部培训中要加强业务能力培训的要求。

· 要有充分的时间和资源保证“行动”的开展：行动学习重在“行动”，在行动中检验认识。行动学习不是一蹴而就的，需要较多的时间和资源投入到实践中去。行动学习要在公司有效的推广，系统上下的积极支持和配合是基础，在课题的选择，经费的使用、时间的安排、试点单位的确定等方面都需要公司各相关部门和基层单位进行充分的沟通和有效的配合，提供相关的资源和帮助，才能保证行动学习项目的顺利开展。
 

行动学习是一组人通过解决实际存在的问题，从而实现学习与发展的，其主体是人，主线是解决问题的过程，而行动学习的目标一是问题的解决、二是个人和组织的学习发展。行动学习不是一种培训工具，而是一种工作方法论，是一种工作和学习并重的方法，是各类组织思维模式、工作模式、学习模式转变的一种尝试。这种尝试不仅仅是提升培训效果，也是在提升工作实效，这种尝试不仅仅是由培训部门推行的培训模式的转变，更应是业务部门在面对改革和发展时的内在需求。
行动学习在江苏电力人才发展方面的探索和实践再次证明，行动学习是一种十分有效的方法论，公司将会继续扩大覆盖面，及时总结经验，使行动学习成为推动江苏电力事业和人才发展的利器。