在浩瀚的行动学习星空之中，有很多璀璨的明星让我们铭记于心，而被誉为“行动学习之父”的雷格·瑞文斯，正是那最闪耀的一颗星。当时光步入21世纪，他的故事与理念仍然让我们津津乐道，历久弥新。瑞文斯于1907年出生于英国，作为一名科学家他的名字和他那个时代科学界的巨匠连在一起，包括爱因斯坦、“电子之父”汤姆森，以及那些剑桥大学卡文迪什实验室的科学家们。

在科学研究的同时，他还热衷于体育运动。作为一名运动员他代表英国参加了1928年的奥运会，并在跳远项目和三级跳项目上取得了不错的成绩。在第二次世界大战以后，他成为英国国家煤矿委员会教育主任。后来他成为曼彻斯特大学科学与科技研究所的一名管理学教授。

行动学习初显魅力

在英国国家煤矿委员会工作时，瑞文斯和他的同事遇到了巨大的问题。由于在二战中损失惨重，能够胜任管理煤矿的经理人寥寥可数。瑞文斯采取了在科学实验室看到的一套全新的人才培养方法，这种方法不需要经理人离开工作环境参加专门的培训，只需要他的同事们就他们各自面对的问题来分析与比较各自的发现与观点。
 

瑞文斯邀请不同的煤矿经理人形成小组，通常被陈为“一组”（a set）经理人，他们互相参观他人管理的煤矿，某位经理人能够很好管理安全问题，他可以分享他的方法与心得。另一位经理人可能擅长提高生产率与团队建设，还有一位经理人可能擅长管理成本。通过他们的互相参观与讨论，他们不仅学习到最佳实践，还能够互相支持并介绍他们自己在管理煤矿方面的新方法与思路。

瑞文斯称这种方法为“行动学习”。这种方法很简单，但是让他感到沮丧的是他发现在其他行业以及教育学界的培训与“行动学习”背道而驰。职业培训师与教授希望控制培训日程，而不是让经理人主导整个过程。

瑞文斯认为如果答案已经知道，直接告诉答案或开展标准化的培训是可取的。但是对于真实工作环境中的问题，可能有不同的解决方案，最好的方法是研究行动，然后让人们从他们的行动中互相学习。这就是被他称为“困惑类学习（puzzle type learning）”与“以问题为中心的学习（problem centered learning）”的区别。

瑞文斯曾经还作为一名顾问为国家公共卫生医疗服务提供建议，他引入了一系列富有挑战性的工作流程，将医生、护士与管理者集中起来组成项目组一起研究某个问题。这在当时是一个很大的突破，等级制度在当时阻碍了医护人员之间关于真实问题的交流。来自第三方独立调查的结果后来显示在那些运用了“瑞文斯行动学习法”的医疗服务机构，与那些没有运用行动学习方法的机构工作效率有了较大幅度的提升。

行动学习遍地开花

然而，在他的祖国—英国行动学习法当时并没有得到人们的认同。虽然到了可以退休的年龄，瑞文斯仍然来到比利时推广行动学习。从1968年开始瑞文斯在布鲁塞尔基础工业大学负责设计实施一个高校高级管理项目(Inter-University Advanced Management Program)。当时比利时有1000万左右的人口数量，但是年度经济增长表现却在整个欧洲地区处于垫底的位置，瑞文斯主持的这个高校管理项目致力于用全新的行动学习方法帮助改善比利时经济增长状况，5所比利时大学以及23家比利时规模最大的组织参与了此项目。

不同于传统解决问题的思路，瑞文斯的主要设计思路是让经理人在不熟悉的环境中解决不熟悉的问题。他将经理人分为5个行动学习小组（Action Learning Sets）,要求某个行业的高级经理人们解决另外一个行业高级经理人们所面临的他们没有任何经验与背景的复杂问题。通过将这些经理人带入一个全新的领域，让他们打破固有的思考模式与根深蒂固的基本假设，通过提出全新的问题来收获学习，从而带来创新的解决方案。

通过短短的几年，比利时的年度经济增长表现排名现从垫底的位置一跃升至首位，甚至超过了德国、日本与美国，毫无疑问由瑞文斯主导的高校管理项目发挥了至关重要的作用。正是因为在此项目的卓越表现，瑞文斯被比利时国王授予骑士爵位来认可他的贡献。
1974年英国通用总裁Sir Arnold Weinstock在BBC电视台看到瑞文斯的专访，了解到他在比利时主导的管理项目成果，便邀请瑞文斯在公司内部推广行动学习。在通用瑞文斯将不同事业部的经理人集中在一起，共同解决组织内部面临的问题，发现事实、评估机会、做出决策、实施方案，并分享学习。在通用内部的实践再一次证明了行动学习的威力，为行动学习在全球范围内的推广奠定了基础。
 

1971年瑞文斯出版了《发展高效管理者》一书，在本书中他第一次提出了“行动学习”的概念，正因为如此他被称为“行动学习之父”。1984年，他出版《行动学习的起源与发展》，系统阐明行动学习法的价值与威力。
 

他的信仰

瑞文斯对于行动学习的执着与坚持来源于他对于普通人、平凡工作与“街头智慧”的信仰。他对于商学院教育—苛刻的入学标准、被动的教学风格深表怀疑，认为商学院的教育很大程度上灌输给学员的是知识，而不是基于工作场所的综合能力素质提升。瑞文斯认为学习是个人的基本权利，而不只是对于那些能够有条件进行大学进行学习的人。打开一扇门，把面临共同问题的人们聚集在一起寻找答案，这仅仅是学习的起点，而非终点。

传授结构化的知识（Programmed Knowledge）是商学院教育或培训的主要任务，这被瑞文斯称为“P”。这种传统教育方式的基本假设是世界是相对静止的，由前人总结出来的知识、理论、观点能够解决我们日常生活中面临的问题，而问题背后的正确答案往往只有唯一的一个。而行动学习法即一个工作小组共同解决来自工作场所的真实问题，在解决问题的过程中通过质疑反思、互相激发，寻找解决问题的创新思路。这种方法打破了传统教育的基本假设，不再过分强调P的重要性，看重提问Q（Question）在问题解决方面的价值。而这一方法的基本假设是世界是变化的，传统的经验与总结不足以应对现有的挑战，依靠团队的力量，群策群力，互相激发往往能找到解决问题的创新思路与方法。而这一方法也来源于瑞文斯对于“普通人拥有解决问题的智慧”的信仰与坚持。

行动学习法从它诞生的那一天起，由于其独特的人性假设与基本理念并没有受到足够的关注。但是随着瑞文斯以及一大批对于行动学习有着同样热情的支持者不懈推广、身体力行，行动学习在组织变革、绩效改善、文化建设等领域展示出其特有的价值，逐渐被GE、IBM、微软、花旗银行等世界500强企业接受，到今天呈现出一派“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的壮观景象。