郝君帅 百年基业董事合伙人、高级副总裁、组织发展事业部负责人
美国的经济理论学家发现凡是成功的企业，背后必定有一套健康有力的文化，这种文化把员工行之有效地凝聚起来，激发出他们的无限创造力，从而成为推动企业迅速发展的最直接的动力。全球最受人尊敬的CEO杰克·韦尔奇在通用电气推行群策群力，倡导并建立了无边界组织文化；IBM创始人托马斯·沃森，在IBM内部倡导和实践“竭力以最出色的方式去完成每一项任务”、“尊重每一个人”、“为顾客提供尽可能好的服务”和“追求最出色的成绩”为核心的IBM文化。1996年，郭仕纳在IBM当年的年会上明确提出“我最重要的工作就是推动文化变革”。由此可见，如何顺应企业发展的需求，持续推进企业文化建设和文化重塑，是每一位企业领导人永恒面对的问题。
行动学习做为一种兼顾发展人和解决问题的典型方法论，在全球众多组织的应用模式中，其中重要的应用之一便是重塑组织文化，下面我们将通过2个典型的应用行动学习重塑组织文化的案例介绍，来共同剖析行动学习的这一模式。
1、GE运用行动学习法塑造无边界组织文化
杰克·韦尔奇一手缔造了通用电气的神话，为这家百年公司书写了不朽传奇，他基于行动学习理论体系，发起并推动的“群策群力”，帮助通用电气公司精简机构，向员工授权，最终使“群策群力”文化成为通用电气公司DNA的重要组成部分。这段历史被传为佳话，让我们再现当时的历程。
GE当时面临挑战：
1981年，杰克·韦尔奇上任时，GE仍是一个奉行科学管理理论的组织。内部拥有太多的管理层级，是一个正规而庞大的官僚机构，决策制订过程缓慢，员工参与的积极性低，形式主义非常严重，领导层扮演着“检查和批准”的角色。在僵化、等级森严的组织体制中，员工的创造性、主动性和潜能远未被开发、解放出来。
与此同时，国际竞争越来越激烈、人力资源作用凸显，越来越需要调动各级经理人和员工的主动性、自主性、创造性。
在这种情况下，杰克·韦尔奇确立了“数一数二”的业务战略，决定进行大刀阔斧的机构重组或削减，推进组织扁平化，促进速度与授权。
变革/重塑组织文化的需求：
由于战略的转变、机构的精简和重新布局，公司裁掉了25%的员工，但工作量并没有减少，公司的员工和经理们仍采用旧的工作方式，所以觉得负担太重且不知所措，这就要求在这个数十万人的组织中创建新的文化和工作方式。韦尔奇打算创造一个无边界组织，其特征是拥有快速、简单和自信等价值观。开放和交流是这种崭新企业文化的特点，官僚主义则是它的大敌。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法”——群策群力！
该计划的想法是，如果能够删减那些不必要的工作，人们会有时间和可能去参与那些新政策、新程序和新战略，并融人其中。然而，“群策群力”的计划还有一个更加隐含但同样重要的目的：让人们认识到，经过变革的组织前途无量。一旦人们自己看到了公开交流、无边界组织以及积极参与的好处，他们会改变他们的行为并帮助组织去改变。
群策群力变革介绍：
“群策群力”实际上是一个非常结构化、认真设计的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在“城镇会议”上把它们提交给高级主管。主管当场对那些建议做出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的那些建议，以后定期检查进度，以保证确实得到结果。
为了将“群策群力”的想法变为现实，韦尔奇授权吉姆·鲍曼组织了一个专家团队，通过一系列的工作会议，完善了群策群力的实施程序和如何将其运用到各业务部门的最初想法。
杰克·韦尔奇从一开始就非常重视“群策群力”，尽管开始实施时遇到了一些困难和阻力，但杰克·韦尔奇是一个坚持到底的人，他亲自询问业务主管们为此做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上，而且拒绝经理们还没有开始实施的任何借口，杰克·韦尔奇为实施“群策群力”的第一年提供全部费用。
“群策群力”选题的确定其实是根据企业的实际需要来确定的，最初的选题完全是与战略的变革相匹配——为淘汰不必要的报告、审批、会议、评估、政策和程序而提出建议。之后的选题主要根据企业的实际情况来定，选择实际的业务问题。
“群策群力”计划是由40-120人组成的“城镇会议”，人们被分成7—9人的小组，每个小组都是由多层级、多职能和多地域的成员混合而成，它反映了韦尔奇要创造无边界组织的思想，头衔和专业责任第一次失去了意义。业务单位领导人要参加第一阶段会议，他们向与会人员传达会议的目的。人们一下子找到了一种新型工作方式的可能性，并且发现这种方式是如此有活力。
经过前期的业务问题选择，目标和实施计划的制订，“群策群力”项目正式启动。在启动时，高级经理（发起人）要到现场，并保证他或她愿意在“城镇会议”上倾听和公开讨论改善的建议，然后当场做出决策。之后是5次会议，包括介绍、头脑风暴、想法陈列、制订行动计划和城镇会议，每次会议1-3天。当然，这其中还包括若干次小组的非正式会议。在前四次会议中，有大量的研讨反思环节，外部咨询顾问作为指导者和催化师，帮助参与者掌握团队建设和激发灵感的技能，为参与者创造安全的会议环境，促使小组尽可能制定“行动”的决策。最后一次会议中，小组将向高级经理（发起人）现场提出建议和行动计划，通过“城镇会议”的形式与发起人展开讨论和对话。
“群策群力”的威力在于采纳想法，并将它们转变为真正的组织变革和业绩成果。为了将一个部门的成功“群策群力”成果在整个集团共享，行动学习小组会把经验上网与别人共享，或者建立具有共同利益的社区，让遇到共同问题的人们可以在这里互相交流解决问题的经验，达到知识的共享和成果的固化。
群策群力的收益：
“群策群力”不但帮助GE解决了业务问题，促进了与战略变革相适应的企业文化的变革，而且成为了开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚作风，帮助企业创建了一种快速反应的、革新的、没有边界的文化。
群策群力帮助通用电气实现了巨大的转变，在许多市场领域维持或拓展了自己的领导地位。正如杰克·韦尔奇所说：“我认识到在克劳顿维尔发生的事情(应用行动学习)与发生在整个通用电气公司中的事情一样具有革命性的意义。我们已经发现了一种方法，把具体职能型的管理者转变为跨职能的人才，把个人主义者改变成团队合作者，把人们的关注重点从自己的部门转移到客户身上。显而易见，不仅是对于通用电气公司，而且对所有面临变革的组织来说，行动学习都是一种难得的宝贵方法。”
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2、联想集团运用行动学习改进组织文化、提升员工敬业度
文化变革背景：
联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。2002年，联想控股集团在经历了高速的发展之后，联想的“硬”文化逐步遇到了瓶颈，如何发展企业的“软”文化，提升各级管理者的人本意识和团队建设能力——“带队伍”的能力，成为了当时管理当局急需解决的问题。
公司管理高层把这个任务交给了人力资源部与企业文化部。在经过了广泛的调查和精心的设计之后，这两个部门引入了组织氛围改进项目。
项目流程：
项目设计：确定项目组成员与分工，制定项目计划，设计调查问卷，确定参与调查的员工名单和汇报关系，完成项目动员及其准备工作。这个阶段要确保公司各级经理与员工的重视；
启动会：介绍项目意义，做好项目动员，让高层和各级经理理解项目的意义，激发他们的认同感与参与度；
数据收集：发放问卷并实施调查，该阶段要做好宣传工作，确保公司经理和员工积极、公正地参与回答；
数据分析：指对回收问卷进行统计分析，生成经理报告和公司综合分析报告，选择典型部门召开小组座谈会；
内容培训与集中研讨：依据测评结果分析中的短板，设计相应的培训内容（以管理核心五任务为基础），并组织学员集中研讨；
行动与实践：督促各级经理召开团队IMPACT行动计划会；督促经理实施IMPACT计划；（IMPACT，即取六个步骤英文单词第一个字母的组合）；
总结固化：做好项目总结；制订相应的制度对接流程，优化组织结构，并将实施结果与KPI挂钩。
具体流程如图所示
项目收益：
通过实施组织氛围改进项目，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，促进了联想从“严格、认真、主动、高效”的企业文化从“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转型，这也为日后联想并购IBM的PC业务后的公司文化整合与团队融合奠定了一个良好的人文基础。同时，通过项目的实施还加强了组织工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。
可以看到，运用行动学习推动文化变革和文化重塑是一个复杂的系统，这其中既包括了经营改善、流程优化，同时也包括了人的认知的变革，就如从一片片天气的变化过程中，逐步聚集为气候的变化。行动学习能够坚定和强化了企业领导者推动变革的决心，是因为行动学习：
· 通过精心选择与设计的项目提供了实验变革的机会
· 通过项目活动提升了参与者实施与推动变革的能力
· 通过成功范例消除了组织内部对变革的疑虑和担心，有效地塑造了全新的企业文化。
结束语
前面的行动学习专栏文章，为读者系统呈现了行动学习的理论基础、核心模式，以及运用行动学习系统提升领导力、规划组织战略、推动组织变革和文化变革/重塑、优化组织运营，提升组织绩效。在读者全面系统了解行动学习的模式和应用之后，百年基业将从下一期开始，围绕行动学习实施的核心技术——选题、组建团队、培养催化师等，分享我们的研究和实践成果，深入细致介绍相关操作指引和关键控制技术。
