郝君帅   百年基业董事合伙人、高级副总裁、组织发展事业部负责人

企业在发展的历程中，不断地面对内外环境的艰巨挑战，也在不断地自我发展与自我完善，每一次衍变看起来都像是蝴蝶的美丽蜕变，美轮美奂。但是站在21世纪的今天，再去探寻一下企业的生存现状时，我们却惊奇的发现，众多的企业身陷泥潭，步履维艰。到底哪里出了问题呢？

组织的困境

在规模较小的初期组织中，没有头衔、职责或者权力的羁绊，大家沟通迅速，信息通畅，决策有效，执行到位，组织中似乎弥漫着一种由衷的兴奋与激情。

随着组织的不断壮大，人员数量越来越多，专业技术要求越来越高，分工也越来越精细，“组织边界”也就产生了。这些边界就像一把双刃剑，在明确每个人的工作范围和职责权限，使得个人工作效率最大化的同时，也给组织带来了巨大的障碍。员工由于只关注自己职责内的专业知识而变得越来越狭隘，更严重的是他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。组织内的等级观念、部门派系也由此滋生，冷漠、忽视、争吵、推诿越来越多，行为标准和价值取向在不知不觉中改变，墙上的企业文化宣言与现实距离越拉越远。

企业的经营管理者们并没有置身事外，他们从专业角度给出各种解决方案，战略转型、业务重组、流程再造、组织结构调整、领导力提升等等。但是他们最终发现，除了自己好像没有多少人对方案表示赞同，即使有幸进入实施阶段也是自己唱独角戏，袖手旁观者甚至暗中使坏者都大有人在。
发展到此阶段，企业的大部分精力不是集中在如何为客户创造与提供服务上，而是花在协调资源，解决内耗上面了。

组织变革是如何发生的

众多专家都在研究如何促使组织变革的发生，其中最著名的是在西方被称为“当代实验社会心理学之父”的卡特·勒温。卡特·勒温提出了提出一个包含解冻、变革、再冻结三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。
（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度，同时注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。
（2）变革。变革是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。
（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。
组织变革的三个步骤并不总是能够顺利推进下去，因为变革中涉及了盘根错节的情感和心理因素，使得变革过程中人们的行为往往不是理性的和线性的。

组织变革型行动学习

百年基业在分析GE/IBM/花旗银行等世界知名企业组织变革的过程中，发现其中的核心武器是行动学习。其中比较典型的有GE将创新驱动的内涵式增长植入组织的DNA。

[page]

GE的LIG（Leadership Innovation Growth）行动学习项目

项目背景  

杰克·韦尔奇曾一手缔造了通用电气的神话，通过大举收购促进了公司的收入增长，使通用电气一直保持着骄人的业绩。
 

2001年9月，杰夫·伊梅尔特接过了韦尔奇的帅印。上任伊始，正值全球范围的多事之秋，接二连三的公司丑闻加上“9·11”恐怖袭击，导致经济遭受重创，公司的经营环境发生了剧变。伊梅尔特意识到，未来市场会越来越全球化，增长会越来越受到创新的驱动，通用电器如果要延续辉煌，就必须实行变革，加强创新能力，以适应新的市场环境，实现自我持续增长。伊梅尔特的重要任务之一就是在通用电气内使创新和增长成为公司的信仰。
 

为配合CEO伊梅尔特提出的扩大现有业务及创办新业务来推动公司增长的战略思考，GE副总裁、首席学习官 Susan P. Peters和首席营销官Daniel S Henson共同设计了“领导力 创新 增长”——LIG的行动学习项目，并于2006年9月起在柯罗顿维尔开始系列实施。LIG项目紧紧围绕GE各个事业部的业务进行，每期都会安排部分事业部参加，每个事业部参加时，必须是事业部全部管理团队。

                                                 
项目过程

课前准备：在专家的帮助下，每个团队在前往柯罗顿维尔之前，必须完成三项任务：1、更新三年期策略，也就是“增长计划书”；2、接受360度绩效评估，并将团队的成长特质分数列出来并做详细分析；3、评估团队营造创新环境的成败。

上课及研讨：在柯罗顿维尔，学员会参加四天的学习和研讨，四天当中安排有外部专家来授课，有内部高层经理人演讲，也安排内部案例分享，期间大约会用到20小时组织每门课程分组研讨，学员分享上课心得体会，探讨所学内容对所属事业部和个人有哪些启发。第四天的最后阶段，每个团队要向伊梅尔特汇报团队研讨成果，包括所属事业部的增长愿景，团队成员决定在组织、文化与能力方面推动哪些变革，达成增长愿景。

课后行动：回到事业部以后，团队成员细化思路，形成一封“承诺”书报给伊梅尔特。之后团队成员按照承诺推进对应的变革实施。一年后，事业部团队成员再次向伊梅尔特做出专题汇报。

项目收益
通过实施LIG项目，GE营业增长率持续达到或超过了伊梅尔特订下的目标：有机增长率达到全球GDP的3倍；同时参加人员还重新检讨和优化了事业部本身的能力、流程、组织结构和资源配置，改进了自己和团队的领导方式。2007年，伊梅尔特提出，通过实施LIG项目，“把有机增长植入了我们的公司的DNA”。

案例点评

伊梅尔特上任以来，GE持续保持高速增长，表面上看是GE各事业部所采取的一系列优化运作流程所致，但深入分析可以发现，这一切都源于GE总部背后推动的组织变革。
持续推进的LIG行动学习项目使GE所倡导的创新与增长不仅仅停留在口号上，而是有了着力点：GE事业部的领导团队不仅仅要重新检讨自身的能力、流程、评价标准、组织结构和资源配置，更要反思自身和组织的领导方式和领导行为，通过LIG项目，创新和增长逐步融入到了GE的DNA之中。

[page]

锐捷网络的群策群力行动学习项目

项目背景
作为中国网络市场三大供应商之一的锐捷网络成立于2000年1月，在利基市场战略和自主研发的驱动下，企业获得了持续高速的发展，但在2007年却遇到了瓶颈。
1、公司由利基战略向均衡利基战略转变，开拓新兴行业与巩固优势市场都需要大量的企业资源，如何加快资源的协调与整合？公司已经步入稳定化经营阶段，职能划分更加精细化专业化，之而来的是部门壁垒的增多，如何提升内部效率？ 新成立的员工培训与发展中心（Training & Development Center，简称TDC）被授权负责导入新的工作模式，设计了“群策群力”行动学习项目，自上而下推动实施。

项目过程

事前准备：基于锐捷网络的现状，TDC牵头设计了行动学习项目评审流程与规则，行动学习项目实施过程管理方法、项目收尾评审流程与标准等，并与经营层达成共识。为了保障行动学习过程中问题分析的深入度，还对所有管理者和部分骨干员工普及了“问题分析与解决”的培训。经过TDC与总裁（行动学习发起人）、分管VP（业务导师）的三方沟通，选定了行动学习项目和项目组长，并以项目组长为主导圈定了项目组成员名单。行动学习项目督导部门---项目管理部（PMO）也正式成立了。

上课及研讨：全体行动学习项目成员先参加了三天的培训，主要包括行动学习项目流程与方法、项目管理技能等。各项目小组利用课间练习和晚上自主研讨的机会，直接把业务导师和职能经理约到一起，确定了完善的解决方案。在接下来的一周内，所有项目小组都分别在公司统一安排的“项目会议室”中进行研讨，PMO的催化师和相关业务部门成员也参与其中，制定出了详尽的行动计划，并在全体经营层加相关职能部门经理参加的项目评审会议上获得通过。

课后行动：各项目小组依据计划推进实施，过程中通过双周项目例会进行计划修正、质疑与反思，催化师也参与进行辅导，PMO则组织中间报告会及时将项目进程同步给经营层，保证经营层的持续关注与支持。半年之后，由PMO组织的项目收尾会议对所有项目成果进行验收，总结成功范例，反思得失，并进行奖励和表扬。

项目收益
通过实施“群策群力”行动学习项目，锐捷网络在当年顺利推进解决了7个经营性课题，为市场拓展和运营管理作出了重大贡献，同时建立起了打破部门壁垒的项目合作工作方式，自此以后，行动学习项目成为锐捷网络各级部门经常使用的工作模式，群策群力、协作互助也成为员工的行为准则。

案例点评

“群策群力”项目使得锐捷网络“对外均衡利基，对内提升效率”的中长期战略获得了强有力的支撑。公司在确定和推进落实经营性课题、授权、跨部门沟通与协作、资源配置、集思广益分析问题解决问题方面有了很多的思考和体验，也对自身的企业文化和领导方式进行了反思和完善。自2007年以后，锐捷网络的组织变革越来越主动也越来越有效了。
可以看到，组织变革虽然包括了经营战略、运营流程、组织架构等的变革，但其核心其实是人的变革。行动学习坚定和强化了企业领导者推动变革的决心，通过精心选择与设计的项目提供了实验变革的机会，通过项目活动提升了实施与推动变革的能力，通过成功范例消除了组织内部对变革的疑虑和担心，有效地塑造了勇于担责、敢于创新的企业文化。组织的痼疾就在行动学习所带来的可视化成果、质疑反思、思维突破、能力提升中解冻，发生变革直至再冻结成更高效的组织。

结束语

未来组织变革的形式会更加多样，范围也会更加深远。行动学习将为组织变革保驾护航，从上到下统一思想，汇集所有人的智慧与热情，驶向胜利的彼岸。