郝君帅  百年基业董事合伙人、高级副总裁、组织发展事业部负责人
Dr. Michael Marquardt  国际行动学习协会主席  发起人

 

 

之前的各期文章中我们讨论了行动学习在组织中的各类应用，从上期开始我们用两期来向读者介绍国际主流的行动学习项目计划和执行的一些完整案例，以期帮助读者能够完整掌握行动学习项目的整个项目设计和过程管理。

上一期的专栏中我们介绍了前四个步骤，本期将介绍行动学习项目设计和实施的后六个步骤。

 

步骤五：组成团队

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理想状态下，行动学习小组应该由4-8名成员组成，他们的背景、经历、人格类型（如MBTI、学习风格）以及偏好最好都不一样。通常在组建行动学习小组时，如果条件许可，可以做MBTI或者学习风格测试，帮助项目管理者更好地组建行动学习小组，也帮助小组成员更好地加强合作。
可以参考以下这些不同的方法来组成行动学习小组。

 

· 由组织提名/指派

许多行动学习小组都是由组织提名的经理和员工组成。在这种情况下，通过指派提名的方式，多样化的小组就将组成，这样比较容易实现工作表现、性别、文化背景、年龄、人格等方面的平衡和多样化。

 

· 自我申请/选择

如果小组所要解决的问题已经设定好，参与项目的人员根据自己的喜好来选择议题并加入，属于这种方式。组成小组之后，项目管理者可以再根据多样化的因素平衡组员。这种方法利用了提名者的自然兴趣，但并不能保证每个人都能如愿做出第一选择。

 

步骤六：建立和保持团队的士气和动力

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当项目开始执行之后，建立和保持团队的士气和动力是非常重要的。如果行动学习项目的整个时间为3～4个月，且间隔1-3周才集中一次的话，那么要使参与者对行动学习项目持续保持热情将是非常困难的一件事，特别当他们身处一个更大的领导力培训项目中时更是如此了。
对于小组来说，当他们进入到问题解决的正式阶段后，工作热情和挫折挑战循环出现是很正常的情况。帮助小组建立和保持团队的士气和动力是项目管理者的一项重要任务。

 

【史密斯油田国际服务公司（SMITH INTERNATION行动学习）】
史密斯油田国际服务公司的高级领导力培训项目（SLDP）是一个非常好的例子，它以行动学习为基础，带有一定的时间跨度。

史密斯油田国际服务公司的总部位于德克萨斯州的休斯顿，它是一家全球化的能源公司。该公司的SLDP一年一次，专门为24名高层管理者所设计。该公司的行动学习项目分为三个阶段、跨度为8个月，学习的地点遍布世界各地。项目小组成员来自四个业务部门。项目管理者试图使每个小组成员的背景、经验、所处地理位置以及专业技术都不相同。这种组队策略能够形成网络优势，并帮助他们更好地了解所有业务部门。
项目启动后，随着项目的进行要举行三次面对面的会议。这些会议的举行有两个目的：一个是使参与者获得集中而有层次的学习经验，另一个是为分布在全球的小组提供面对面交流的机会。在每次会议中，参与者可以就他们各自项目进度进行交流，而且还可以与其他小组就项目中的各项事宜进行交流。

 

第一次会议标志着SLDP项目正式启动。高级执行官对各小组讲话，表明改变和加强领导力培训的重要性。第一次会议还介绍了一些关键的话题，包括策略、领导力改变、影响、小组表现以及决策制定。最初3天集中而有目的的日程安排可以增强小组与成员的凝聚力。第一次会议的第四天也是最后一天包括一个正式的行动学习项目启动仪式。参与者会与他们的项目发起人见面，制定一个小组协议，并制定出最初的项目计划。
在第一次会议和第二次会议之间，小组从问题确定阶段转向数据收集、分析以及方案确定阶段。各小组通常会每个礼拜碰一次面。在最初的3个月里，催化师会向上级报告小组的发展状况。第一次会议期间建立的团队凝聚力此时有所加深，组员原来非正式的团队角色也会变得明确起来。但在有些小组中，组员之间的矛盾也会显现出来，这是因为某些组员会变得专横、具有控制欲，或者自私自利。催化师应该积极地支援小组，解决这些问题。实际上从某种程度上看，小组的潜力也会在这一阶段体现出来，因为小组要么成功解决这些冲突问题，要么就无视它们的存在。

第二次会议要在项目启动后3个月左右召开。在参加会议之前，参与者们被要求提供一份书面的项目概要。此概要有两个目的：第一，它能够反映出小组之前的工作日志；第二，为催化师和项目管理者提供了一次横向检验4个小组工作进度的机会。第二次会议的时间也是4天，议题主要集中在个人和组织的使命愿景价值观、创新、系统思考以及协同合作等方面。最后一天为行动学习小组的工作会议安排时间。
在第二次会议结束之后的几个月时间里，各小组越来越关注项目的截止时间。要在规定时间内满足要求达成项目目标是这段时间里的一个重要挑战。根据催化师们的报告，小组会显示出精力更加充沛、干劲十足或者焦虑的情绪。他们还倾向于更关注各自的任务。如果士气不是问题，那么会在这一段时间内有所表现。那些无法有效解决矛盾的小组会继续避免对抗的发生。无论是积极还是消极的冲动，都是一个重要的因素。在这个阶段中，催化师会通过鼓励小组成员直面出现的矛盾、关注目标以及赞扬期间所取得的成绩来解决士气问题。

在第三次会议中，辅导的中心转向人际关系这一方面。辅导技巧、不同年龄段的人员管理、汇报演讲技巧是这次会议的议题。此时安排汇报演讲技巧的辅导是为了帮助行动学习小组准备会议第4天要进行的陈述报告。

 

 

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步骤七：保持高层参与和支持

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保持高层的参与和支持是行动学习项目成功的一个重要因素。有很多行动学习项目在刚开始的时候被组织高层采纳和支持，但随后因为缺乏高层的重要支持而无法进展下去。失去高层支持的原因包括业务需要、未预料到的商业挑战以及缺乏对行动学习程序的理解。

 

· 业务需要

在这一类的情况中，业务的需要会使项目成员把精力投向日常业务，降低对行动学习项目的关注和参与；但是业务需要并不一定就是项目的障碍，相反高层自己对这种状况的反应才是最重要的。
行动学习通过鼓励参与者们进行思考实践才能得以顺利运转。这些实践行为才是行动学习各项要素中的中心成分，但一些顽固的领导认为参加行动学习小组活动会使组织内员工分散精力，影响到业务，那么小组成员必然会降低参与度，进而影响到项目的质量。

 

· 未预料到的商业挑战

未预料到的商业挑战会消耗高级领导层的时间和注意力。在克莱斯勒公司执行行动学习的第一年里，一项计划上的失误导致了过度投资的现象出现，虽然是临时性的，但却是众所周知而且昂贵的。危机发生之后，作为发起人的高层领导几乎一直与他们的小组保持着对话。但这些对话有时并不那么愉快，因为有许多问题都无法得到清楚的解决方案。

 

· 缺乏对行动学习程序的理解

简单直率的行动学习是非常强大的，但在有些情况下，这种简单直率也是最大的障碍。你只要花上不到一小时的时间就可以了解最为复杂的行动学习领导力培养体系。但要真正理解这种简单的程序如何能够具有这么大的能力却要多费些时间。如果缺乏对行动学习程序的理解，那么就会导致任务角色不明、错失辅导机会，最后逐渐失去执行官们的支持。
在多个行动学习小组同时运转的组织内，有可能会有为数众多的催化师、项目团队成员以及发起人都会对项目进行支持，使其获得成功。在执行各项行动学习方案时，最重要的一点是要选择一种能够支持行动学习的方式。详细来说，这意味着需要为催化师、发起人和项目团队成员提供机会，使他们能够与每个小组分享经验，并让他们感到更有信心。

 

【克莱斯勒公司（CHRYSLER LLC）】
在2008年的一次采访中，克莱斯勒领导力培训项目经理Katy Caschers被问到：“你是如何与组织高层打交道并使其支持行动学习领导力培训系统的？”Katy说她首先将组织的变革视作是一种挑战。最开始的时候，她列出了一份清单，看在领导力培训方面哪些因素是已经具备的了，哪些还需要做工作。然后，Katy再与各级的组织领导进行单独的交流。
一旦持支持态度的核心领导群确定下来，她就可以安排一些会议来收集信息，并了解他们需要加强哪些领导力。哪类经历或学习经历是最为难忘的呢？哪些最有意义？哪些工作没有效果？获取这些信息之后，Katy开始与内部和外部的领导人、项目事务专家讨论制定最佳的实践方案，并与其他公司进行比较。以所有这些信息为基础，Katy制定出一个能够反映出股东需求/议题的框架。

随着最初的计划到位，Katy再次与每个股东进行交流，并让他们集体对最初的框架进行修改以便符合他们的要求，这样一来他们也会觉得自己完全融入到项目的计划当中。在这一过程中，最初的学习体系要被修改数次。
一旦制定出可以接受的方案，一份更为详尽的框架和商业议案会提交给高层。以这份最初的陈述方案为基础，将成立一个高层顾问委员会，专门负责这个新的领导力培训项目。这个顾问委员会要参与和支持制定最终的设计方案，并参与和支持项目的后续发展、启动、执行和评估。

  

步骤八：解决方案的陈述

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当行动学习项目进入到最后阶段时，逐渐迫近的最后期限会使得大家的紧迫感增加，并将注意力都集中到完成项目上。各小组要完成数据的收集、分析测试结果、准备提出建议，并准备一份执行报告和陈述。

最后陈述的准备工作将会非常复杂。在有些组织中，行动学习小组会在某个协商好的时间单独地向其执行发起人提出建议。在另外一些组织中，比如克莱斯勒、史密斯和固特异，所有的小组都要向同一个执行官团队做汇报陈述，而且每个小组的陈述相隔一天。如果在一天内要进行4场或更多的陈述，那么议程一定要妥善安排，并确保每个小组的建议都能被很好的了解，并能够对之提出疑问。

小组的准备工作：我们为项目参与者准备了一份大纲，他们可以用来组织最后的陈述报告。

 

你要告诉他们什么

确定3到5个关键信息，用简洁明了的句子表达出来。每个信息应该有各种信息来提供支持，比如案例、财务报表和其他统计数据、解释、比较/类比、以及/或专家或客户的引用语。
告诉他们你是谁

介绍你的团队和成员（包括发起人和催化师）。感谢那些为你的小组提供重要帮助的人。
讲述一个论据

用解决潜在障碍的方法讲述你的论据，并说明该项目对组织的策略、洞察力或价值的重要性。回答这样一个问题，“为什么我们会对现在的状况不满？”
为所提出的方案提供一份简明的摘要

组员可以讲述方案的目的、项目的目标、项目的范围、完成项目所需要的大致时间、关键的项目组成员、总体的预算/成本等。
提供商业论据

展示投资回报（ROI）、资金流向以及其它商业计算。为评估提案制定相应的程序。包括完成目标的最后期限。
为所需成本和/或资源提供真实的评估

评估内容应该包括人力资源方面、技术能力方面、时间以及执行方案所需要的成本。
确定重要的事件

包括时间框架、工作平台，以及可靠性。
简洁的结束语

对关键的信息进行简单的概括。

 

史密斯国际油田服务公司的这些陈述报告技巧培训在陈述报告会开始之前的2天进行。培训之后，每个小组在演练陈述报告时都要录制影带。催化师与每个小组一起观看影带，告诉小组成员哪些地方需要改进。在克莱斯勒公司，所有的小组在进行最后陈述之前，都有一次机会进行模拟演练。催化师会把握一些重要的标准：小组的报告是否可信？他们之间是否相互支持？论据论点是否有说服力？相关案例是否明白清楚？风险和收益是否确定？哪些行动是需要立刻进行的？每个小组至少会收到了两份反馈，一份来自其他小组，一份来自三人催化师小组。

 

 

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步骤九：项目评估

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大多数组织都对他们投资的价值评估很感兴趣，这也是项目最能被接受、更能获得财政支持的方法，项目评估要根据Kirkpatrick的培训评估模型评估或进行ROI分析。由于很难估算某些行动学习方案的财务价值，很少有只用ROI分析来评估行动学习项目的。
为确保组织能够充分地掌握行动学习的力量和益处，行动学习项目应该被规范系统地进行评估。大部分项目评估是以Kirkpatrick的评估模型为基础，且主要集中在级别1（参与者反映）和级别2（参与者学习）。然而，在有些情景下，可以进行Kirkpatrick评估模型第3级别（参与者将所学到的东西运用到工作中）和第4级别（组织结果）评估。

【波音公司GLP领导力项目】
大约在波音公司的GLP完成后3个月后，以及行动学习所有执行完成的1年后，要对这些毕业生们进行抽样调查，以确定他们在GLP中学到的技能是否应用到了日常工作之中。毕业生们被要求回答是否用到、用到哪些以及如何运用这些技能。以Kirkpatrick的四级评估模型为基础来进行分析，毕业生们的回答可以从认知、学习、行为变化、或工作表现这几个方面来进行编码。

从行动学习项目评估中发现：所有的回答都显示对全球化环境的认知度有所提高；90%的回答显示，至少有一项新学到的技能用在了他们自己的生活或工作中；40%的回答显示，当他们回到工作岗位上后，行为发生了变化；8%的回答显示，特别的、一定程度的成绩是来自行动学习项目。其中一位项目参与者认为GLP使他成功地与一家新跨国公司进行了协商，开发了一项价值数百万美元的新业务。他认为在一个新的国家里面，团队协作、学习思考技巧以及文化认知等都直接与成功所需要的各种全球化能力息息相关。尽管这些成功的事例不能全部归功于GLP中的行动学习元素，但人们可以看到行动学习的结构和程序是如何为这些积极的结果做出贡献的。

【美国国家卫生研究所】
个人或组织所进行的大部分行为改变评估都使用的是前后评估的方法，在项目之前和之后测量因变量，并假设所有可能出现的误差。360评价是一项比较常用的评估方法，通过360来发现在领导行为上所产生的变化，看参与者是否达到LDP项目中的改进目标。
美国国家卫生研究所通过使用这种方法，评估人发现所有参与者都有一定的变化：44%的参与者表现出“轻微的积极变化”，50%的参与者表现出“显而易见的积极变化”，6%的人显示出“戏剧性的积极变化”。
NIH项目还展示出一种可以达到Kirkpatrick评估模型第四级水平的项目评估方法。NIH对评估LDP对整个组织功能的影响非常感兴趣。一项组织文化调查（脚注）从21个方面调查所有的机构雇员（并非仅限于LDP的参与者）。虽然使用前后评估方法有这样或那样的困难，但仍旧能够清楚地看到在这21个方面所产生的组织性改变。前后的重要误差为.01级别，F（5，531）=3.96。
只有通过评估才有可能明确行动学习的真正影响，而且还可以确定如何更改和调整项目，为组织带来更好的绩效。因此用于评估的策略和资源应该在行动学习项目开始之前就确定。每次行动学习会议期间和之后都应该进行快速的评估。广泛而深入的评估应该在关键的节点，以及项目结束时进行。行动学习会议期间和之后所要评估的要素包括问题的质量、倾听与思考的情况、问题的构成与解决、考虑进行的行动和策略，以及学习的质量。在关键的节点，以及项目结束时进行的评估包括：采取行动所造成的影响、领导技能的培养情况以及公司文化的变化。

 

步骤十：将行为学习作为公司文化的一部分

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如果组织的行动学习项目持续获得成功，那么高层自然而然就会使一些程序制度化并使其得到延续，将其整合到公司的文化当中。无论何时出现需要采取创新、有力、迅速行动的紧急问题或项目，行动学习小组都能迅速成立起来。所有高潜力的管理人员会被分配到行动学习项目中培养那些组织所需要的重要领导力。内部或外部的催化师需要对行动学习团队进行辅导。

 

【三星公司】
在三星公司，行动学习已经被看作是公司文化的一部分，而且还作为公司未来运转的一种工具和策略。由于行动学习小组成员都是公司未来的领袖，结束行动学习项目后他们所学到的方法和原理将会伴随他们今后的职业生涯。他们的下属也会了解和思考他们指导者的管理方式，如何才能成为更有效率的领导人和管理者，在对行动学习程序进行思考的同时也为他们自己今后升迁更高的领导岗位做好了潜在的准备工作。行动学习还能提供无价的机会用于培养他们的全球化和多维的思维方式。
三星的行动学习项目还能为整个组织提供改革和创新的动力，使组织内各个部门的人聚在一起。三星的行动学习项目已经培训了800名战略型管理领导者，产生了超过150个方案和策略，它们被应用到了世界各地。
三星的行动学习项目形成了一种具有创造力的管理模式，这种模式建立在思考、提问以及项目执行后的反馈上。特别是行动学习小组所开发的创造性方法可以开发新的业务或最新的技术标准，它们都可以再被用在组织的许多产业和业务单位中，确保三星的市场领导地位。行动学习在三星已经成为了一种战略工具和方法，使其到目前为止一直稳居世界一流企业之列。 

一个组织如果需要应用行动学习来发展关键人员的领导力，或者推动组织发展，除了要为每个行动学习项目小组配备资源、安排催化师，还需要系统思考。行动学习项目不仅仅是一个培训项目，它是一个学习和实战相融合的项目，除了要按照学习项目的规律设计，还需要考虑到公司的文化、执行决策系统等因素，才能够真正发挥出其重要的作用。

本文从十个步骤和读者分享了成功行动学习项目的关键因素，希望能够帮助读者更好理解行动学习项目的设计、管理和推进。