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行动学习之杠杆点:操作的12大步骤——第九步: 提出和展示行动策略
2014-5-26 11:10:17
第9步:提出和展示行动策略
 
对于行动学习小组制订的策略和行动,有三种可能的实施选择:
● 小组在最初成立时就已经被赋予了实施策略的权力,这种权力是小组成立章程的组成部分。因此,小组可以立即应用所提出的策略和解决方案。
● 小组可能需要向高层管理人员提出计划和建议,以得到其批准。如果获得了批准,小组就可以实施策略了。
● 小组向高层管理人员汇报他们提出的建议。高层管理人员任命或成立另一个小组或业务单位来实施行动策略。
 
如果需要外部人员(例如,高层管理者、发起人,业务单元总监等)批准才能采取行动,那么小组就应该花费一些必要的时间和精力来精心制作一个行动策略,以说服他们采取小组所建议的行动。这可能要包括对小组决策和建议背后的事实和数据的理性和感性的介绍。一些组织(如波音公司,GE)不仅希望听到小组所提出的策略,还希望听到他们的学习收获。
 
因此,当进入行动学习过程的最后阶段时,迫在眉睫的最后期限往往会增加小组成员的紧迫感,使小组成员努力完成课题工作。小组在要在有限的时间内完成如下工作:数据的收集、测试结果的分析、建议的拟定、与利益相关者预览建议,以及制定执行报告和演示等等。汇报工作的后勤工作非常复杂。在一些组织中,行动学习小组要在约定的日期和时间向执行发起人单独汇报他们的建议。在其他组织中,如克莱斯勒、史密斯、固特异等,所有小组都要向高管团队进行汇报,整个汇报过程被安排在一天之中。四个或更多的小组在给定的某一天里进行汇报,那么协调整个过程,确保每一个小组的建议都能够获得适当的倾听就变得非常具有挑战性了(马奎特等人,2009)。
 
小组的准备
接收建议的个人或小组应该给行动学习小组提供一个他们想要接收内容的框架,例如:
● 团队成员(包括发起人和教练)。为团队提供重要协助的人有哪些。
● 要改变的现状:以这样的方式来表述:要解决的潜在障碍、通过组织的战略、愿景或价值观来证实该课题项目的重要性。回答这个提问:“我们为什么对现状不满意?”
● 所建议的解决方案的简要总结。可能会包括解决方案目标的陈述、课题目标、课题范围、完成课题的总时间框架、关键课题成员、总预算/成本估算等等。
● 业务变革情况。这里应该包括投资回报率、现金流或其他业务影响的计算。为评估建议设置衡量成功的具体方法,包括实现目标的最后期限。
● 对成本和(或)所需资源的估计。估计应该包括所需的人力资源角色,所需的技能和时间承诺,以及落实解决方案所需的费用。
● 重要的里程碑式事件。包括时间框架、阶段和责任。
● 简单的总结。对关键信息给出一个简单的总结。
 
在汇报之前,史密斯国际公司提供了一个两天的演讲技巧培训。培训结束后,各小组对他们的汇报展开了练习。教练和每一个小组一起来审查录像,并协助小组确定需要改进的地方。在克莱斯勒,在最终汇报之前,所有小组都有一个向教练组模拟汇报的机会。教练关注一系列非常具体的标准:小组可信吗?他们互相支持吗?说法令人信服吗?需要变革的情况明确吗?风险和收益确定了吗?如果要立即采取行动,需要什么条件?每一个小组都至少会收到来自于其他小组和三位教练的反馈。
 
高管团队的准备
通常情况下,无论是在面对面的中期会议期间,还是在虚拟会议之中,高层管理人员、发起人和教练都要做好扮演评估者或反馈信息提供者的准备。平均来说,大部分小组有30分钟的时间来做展示,然后有30分钟的时间来回答高层管理者的质疑。
 
在展示之后,高管团队集中在一起分享对于所展示内容的印象和反应。教练则陪伴着小组回到准备间/汇报室。教练应该请行动学习小组对两个关键问题进行反思:从自己所经历的整个过程中,你学到了什么(三环学习)?对于组织,你学到了什么(双环学习)?教练要求每个人用几分钟的时间做出回应。最后,教练分发反思指导书,以便于让同伴教练在演示之后的一个月内对会议进行总结。
 
当小组在进行反思学习时,高管团队成员应该完成反馈会议。其中一位高管成员要自愿担任课题行动的执行发起人。这位志愿者要对高管之间的评估讨论做好记录,随后向行动学习小组提供反馈意见。
 
提出与展示行动策略的清单
● 行动学习小组只提出建议呢,还是有权去实施行动策略?
● 行动学习小组在编制建议过程中得到指导了吗? 
● 审查小组是哪些人?他们的期望向行动学习小组进行传达了吗?
● 对于决策者来说,什么是重要的?
● 如何处理和实施小组的建议?
● 在行动学习小组的存续期间,高层管理人员、发起人和小组之间如何沟通?
● 行动学习小组将会共享学习收获以及所提出的建议吗?