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企业导入行动学习的三大路径
2015-11-20 15:10:20

前段时间,笔者拜访了一家公司的培训负责人。这家公司近几年业务发展很快,特别是其中一项新业务异军突起,团队规模也随之快速扩张,给其运营管理带来一定挑战。鉴于此,公司希望在培训方面采取一些新的手段,以助力业务发展。经过多方考察,行动学习成为该公司重点考虑的培训方式。
但对于如何开展行动学习,该负责人提出了自己的想法:希望在短时间内培养出一大批内部人才,快速复制,大范围推广。具体做法是,通过一次集中培训,训练一大批行动学习讲师,再由这批讲师作为内部培训师,向各自的区域传授方法,培养行动学习催化师,由他们负责开展行动学习项目。
笔者对此的感觉是:这种方式过于激进,而且他是在用传统的培训思路看待行动学习。仔细想来,不禁脑海中冒出小说《倚天屠龙记》里的一个情节:金毛狮王谢逊教张无忌工夫,只是让让他死记硬背各种武功口诀。若非后来因缘巧合,张无忌由其他途径习得高深内功,这些口诀恐怕只能烂在肚子里。仔细一想,企业引入行动学习的方式,跟练工夫真有几分相似,顺着这个思路,结合笔者之前做过的行动学习案例,总结出了修炼行动学习这一“神功秘技”的三大途径。


修炼行动学习的三大途径


途径一、循序渐进
大凡习武之人,不论是何门派,都需从基本功练起,再由浅入深,逐步习得高深武功。名门正派,大多依此修习,号称天下武学之源的少林派,弟子拜师之后,先从入门掌法打下根基,再循序渐进修炼其他功夫,时间越长,武功越高,故少林派历代高手层出不穷,人才储备极为深厚。此招便可称之为“循序渐进式”。
企业推广行动学习,最常见的方法也是如此,由局部试点再到全面推广,由中基层管理者到高层管理者,由业务课题到战略规划,最终将个人、团队的学习转变为组织整体的的学习。这种方式,看上去周期略长,但实际效果显著,能稳步提升组织的整体管理能力,因而得到众多企业的青睐。粗略估计,这种循序渐进引入行动学习的方式,占据行动学习项目的七八成。


典型案例一
某大型国企,由于行业的特殊性,业务横跨农业、商业、行业管理三大领域,是一个典型的“戴着镣铐跳舞”的行业。对外,受到严格的政策监管限制,对内面临严峻的业绩压力,销售的自主性却很低。可以说,这个行业内的公司,从事的是商业行为,却不能完全按照商业规律办事,其管理的复杂性可见一斑。
为了适应内外部的复杂环境,自2012年期,公司启动了以行动学习为主线,解决业务难题、提升中基层管理能力的系列项目——“三支队伍建设”(如图1所示)。

图1:项目流程框架

具体做法:首先在部分分公司进行试点,从三大业务条线中抽调40名骨干人员,组成五个行动学习小组,在半年多的时间里,针对核心业务问题,按照“集中研讨+小组实践”的模式,进行了三轮循环,在每一轮循环中,以“外部催化师引导、辅导与小组间质疑、反馈相结合”的形式,对方案、落地举措持续优化。在实践期结束后,又对项目成果进行了总结、提炼,向公司领导进行汇报,并编写了成果手册。
试点结果得到公司领导的高度评价,之后,以行动学习为主线进行干部培养的方式,在公司得到进一步推广,并引入跨界学习、个人课题等元素。目前,这一系列项目作为公司的年度工作仍在持续深入推进,在促进业务发展、培养管理人员方面发挥着越来越大的作用。


途径二、内外兼修
金庸所著的“射雕三部曲”里,全真派号称玄门正宗、内功卓绝,出过武功天下第一的王重阳,一时风头无两,原因何在?皆可归因于全真派的武功修炼法门:入门时传授的是炼精养气的内功歌诀,每一句歌诀都有几招拳脚与之相配,合起来便是一套简明的全真派入门拳法。按此方法练下来,内功与拳法齐头并进,虽然见效略慢,但根基扎实,不容小觑。自重阳真人之后,全真派虽未再出过顶尖高手,但整体实力雄厚,成为天下第一大门派,绝非侥幸。这种方式,可称为“内外兼修式”
企业引入行动学习也是如此,一些大型企业,不满足于仅仅在外部催化师的带领下开展行动学习项目,也希望培养出足够的内部人才,将行动学习的工具方法内化到企业日常管理工作中,成为内部沟通的语言,从而将行动学习转化为“内功”。随着行动学习的影响越来越大,企业以这种方式开展行动学习的比例有稳步上升之势。


典型案例二
某大型乳品企业,2012年在五个主要业务版块各选了一个分公司作为行动学习项目试点,由于选题接地气,团队成员参与度很高,取得了非常显著的效果。
自2013年始,在整体预算范围内,通过对“解决问题、培养人才、内化方法”几个因素的全面权衡,公司最终选择了“行动学习项目+催化师培养”同步进行的方式。一方面,对于重大课题,仍采取外部催化师进行项目设计、催化研讨的方式;另一方面,从各业务团队中选拔骨干人员,按照行动学习催化师的DFC任务模型(如图2所示),以“选拔+培训+实践+认证”的模式(如图3所示),培养内部催化师队伍,使其基本掌握催化关键技术,设计并实施行动学习研讨会。对于其中的优秀成员,还进一步进行专门的技术训练,使其成为内部催化师导师,具备自行培养内部催化师的能力。随着这支队伍的不断壮大,他们已经成为推动组织进步和发展的助推剂,不需借助外部力量,就可自行开展行动学习项目。

图2:行动学习催化师任务模型——DFC模型

图3:内部催化师培养的阶段

途径三、更上层楼
武侠小说中最常见的主线就是各路高手争夺武功秘籍或是宝刀名剑,无数高手为之前仆后继,即使搭上性命都在所不惜。为何?只因一旦得到这种宝物,功夫必会突飞猛进、一日千里。这种方式,可称为“更上层楼式”。
这种方式看似最为快捷,却不是人人可以尝试的,只有那些已经具备深厚功力的高手,才有可能百尺竿头更进一步,如果功力不到而勉强修习,则难免走火入魔。
企业引入行动学习的方式亦如是。如果本身已经具备了非常完善的培训体系,有完善的内训师体系,掌握各类常规培训方法,那么直接进行内部催化师的培养,再由其进行传播,也不失为一种快速提升组织能力的方式。


典型案例三
某大型清洁能源龙头企业,其总部培训部门对行动学习这一方式已有长期的关注,参加过多次相关技术的公开课。同时,作为一家业务快速成长的大型国企,公司的培训体系也非常完善,业务、职能团队对于各类新的方法,既具有浓厚的兴趣,也具备极高的学习能力。基于以上背景,公司在2015年开展了内部催化师培养项目,从各业务版块选拔人员,集中进行技术培训。在培训内容的选择上,经过综合比较,选择了技术成熟、工具简明、实践性强的“SPOT团队引导技术”。
经过三天的集中学习与工具练习,参加者返回各自岗位后,在短时间内就结合实际工作,设计、引导了至少一次研讨会,取得了一定成果,也产生了一些困惑。按照项目设计,在一个月的实践期后,又进行了为期一天的专题辅导,对共性问题共同研讨,互相学习、反馈、提升,之后又投入了下一轮的课题实践(各阶段内容和时间安排详见表1)。可以预见,这种方式将为公司又增加一种解决问题、发展人才的有力武器。

表1:各阶段内容与时间

经过以上内容的梳理,笔者向该公司培训负责人做出了如下建议:由于此项目时间紧、人员多、业务压力大,建议以DFC模型为主线,强化团队课题与个人课题的研讨,兼顾工具学习与问题的解决,集中研讨与个人练习并重。这一方案得到了该负责人的首肯,并迅速落地实施,目前两期共70余名业务骨干已经完成了集中培训,正在热火朝天的投入到课题实践之中。
实际上,上述三种模式,只是企业导入行动学习最主要的几种方式,在实际操作中,根据企业自身情况,还会有更为精细的设计。在具体形式上,有项目(周期较长)、研讨会(一般2-3天)、催化师培训、混合式之别;在研讨工具上,有发散、收敛、反思之分,变化丰富。总而言之,企业需要因地制宜,根据自身企业特点及实际需要,进行有针对性的选择和实施,如此方能让行动学习真正发挥效力。