(1) 项目背景
华润置地是一家专注于房地产开发、位列国内地产前十强、市值近千亿的香港上市公司，前身是北京市房地产公司，2001 被华润集团收购后，更名为华润置地（北京）股份有限公司。
华润置地前身的董事长和总经理在北京地产行业具有很广泛的影响力，一个被媒体称为“房地产行业的巨头”，另一个曾被称为“中国地产界第一CEO”。二人离开后，新成立的华润置地管理团队面临着巨大挑战：
业绩压力—股东期望华润置地北京公司的管理团队能够通过优化管理，提升业绩，成为业界有影响力的企业。
市场压力—2003 年4 月华润置地公布02 年业绩，纯利与营业额分别大幅下滑。2003 年4月份，华润置地的股票市价创2000 年6 月以来的新低。
团队凝聚力—华润置地北京公司的团队成员中有香港专业人士、海归人员，也有在北京多年从事房地产行业的资深人士，如何把这些有能力的人有效地组织起来，充分发挥每一个人的长处，这也是华润置地北京公司面临的挑战之一。
文化冲突—前两任明星企业家所倡导的个人英雄主义管理文化与华润集团所倡导的注重团队学习共同进步的文化有着明显的冲突。面对着业绩压力、团队建设、文化冲突等诸多问题，华润置地北京公司的管理团队开始积极寻找更加具有创造性的解决方法，推动公司的专业化发展。
(2) 项目过程
面对诸多挑战，华润置地北京公司管理团队决定运用能够创造性解决复杂问题，提升业绩的行动学习法来破解公司面临的难题。在行动学习专家的帮助下，确定了以提高公司项目运作效率为主要载体，促进华润置地北京公司实现业绩突破的行动学习项目（当时，华润置地从土地签约到具备销售条件，比同业较高水平慢10 个月左右，到交房比同业较高水平总计慢1 年左右）。
华润置地北京公司围绕“项目开发周期低于要求的30%”的核心问题，运用PROW 模型，按照从现象到原因再到解决方案的群策群力研讨思路，在催化师的催化下，行动学习参与成员通过深入思考，找到了影响项目开发周期的深层结构性原因，并最终聚焦在四个关键原因之上，分别是定位、设计周期、产品标准确定和销售。然后又将学员组成四个行动学习小组，分别研究这四个关键问题，各小组根据研究课题制订了全年行动学习计划并组织实施。具体实施过程如下图所示：
(3) 项目收益
• 直接收益
缩短项目周期：从拿地到开盘，从以往的18 个月缩短到了11 个月
提高项目利润：华润置地利润增幅达到了90%
提升市场影响：媒体评论：“中线吸纳”，“减持”评级调高至“增持”评级
明确产品定位：华润置地北京公司开始形成清晰的产品线：城区高密度住宅；城市边缘低密度住宅以及创新商务楼盘三条产品线
• 间接收益
打造高效团队：经过行动学习，管理团队熟悉了彼此的工作风格，团队凝聚力加强
重塑企业文化：公司倡导的团队、学习、创新的文化得到高度认同，并成为公司上下共同的行为准则
改善市场形象： 2004 年度，华润置地北京公司获得了八项市场和业界荣誉
转变经营理念：由产品导向转为市场导向
塑造学习文化：公司管理人员领导力提升，团队凝聚力提高，工作学习化，学习工作化的学习型文化在华润置地逐渐形成
(4) 案例点评
华润置地北京公司运用行动学习法成功破解了公司面临的生死攸关问题，其关键成功之处在于：一是选题科学，公司上下高度关注；二是公司管理团队高度认同行动学习法，整个过程严格按照行动学习法相关原理和要素组织、策划、实施，为保证行动学习效果，公司专门邀请资深行动学习专家全程参与辅导。
